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人才盘点 | 绩效好的员工更适合当管理层?

2015-11-16 12:01 人岗匹配专家


年初公司销售团队新加入了两名成员A和B,因为在面试中表现都不错,销售总监对这两个人会特别的关注。

半年过去了,A一直都是整个团队业绩NO.1,而B业绩也不错,经常都是业绩第二名。经过销售总监和HR共同决定,决定把A升职为部门经理,而B为部门副经理。

但A、B任职后,销售总监留意到了一些情况:

情景一


从对自己负责到对整个团队负责,A一开始并不是很愿意担任部门经理,觉得升职后自己身上的担子就重了,而且也没有把握能带领团队赢取好的业绩。

B对于晋升感到很兴奋,更主动学习管理和其他岗位的知识,希望通过学习更多与业务相关的知识,更好地塑造一支优秀的团队。

情景二


为了更好地开展工作,A、B定期会组织员工进行培训,有一次一名新来的员工C对既有的销售话术产生了疑问并提出了自己的观点,但是A觉得C刚来不熟悉公司业务,所以对他的建议不置可否。

而B却觉得C的建议不错,可以采纳,后来坚持再次与A进行沟通,希望通过改善话术带来更好的客户体验。听了B的话,A也觉得旧的话术的确存在一些问题,也采纳了C的建议。新话术实施后,的确收到不错的效果。

情景三


客户H一直与公司有业务来往,有一次他提出了一些合约外的要求,希望A能帮忙实现。A觉得H是老客户,不想得罪他,就答应了客户的这些额外要求。

B得知后,觉得A的做法有所欠缺,跟A反馈说:如果这次给客户H开了先河,恐怕后续会带来一些不好的影响。


从维护客户的角度来说,我们应该有所原则,不能毫无底线,不然客户的要求会越来越多。从整个销售团队来说,其他成员可能会为了业绩也开始答应客户的无理要求。从其他部门的角度来说,这些额外的要求,必然会连累业务支持部门产生额外的工作量。

A认同了B的观点,之后就礼貌回绝了客户H的要求。

情景四


经过这几次后,A开始对自己的管理能力产生了疑问。虽然近段时间,自己的业绩还是最好的,但是整个团队的业绩却不怎么好。A感到压力山大,不知道怎么去提升团队的业绩,整天紧绷着脸,不知道怎么办才好。

相反B就显得很乐观,主动给大家分享自己的销售经验,鼓励大家只要努力肯定会有回报的,让大家不要消极应战。受到B的鼓舞,大家都精神抖数,团队的业绩也开始有所上升。

这段时间发生的事情销售总监都看在眼里,A的业绩一直都是最好的,但是从管理团队来说,B似乎处理得更好,团队成员也更愿意听B的。

带着疑问,销售总监请教公司HR,把自己观察到的情况都跟HR说了一遍。


HR说,适逢年底,我们就给团队做一次人才盘点吧。经过几家公司对比后,HR引入了TB公司的HPI高潜因素测评,开始了年底的人才盘点。


销售总监拿着HR提供的关于A和B的两份HPI测评报告,恍然大悟,终于知道怎么解释之前的情况了。


▲ HPI高潜因素四宫格


根据测评的结果,A是属于“专业精英”,绩效高,但是在自我学习力、多角度思考、人际敏感度、情感成熟度这四个影响潜质的因素都有所欠缺,需要与其持续沟通,让其保持高绩效。


而B不仅业绩不错,还不断自我学习其他岗位的知识,能够站在整个团队的角度看问题,抗压能力强,而且与团队成员的关系都处理得很好,属于绩效和高潜因素双高的“千里良驹”。B这种“千里良驹”是企业资源投放的第一选择。

这份报告让销售总监和HR获得了A和B的一些发展建议,经过双方沟通后,一致认为应该擢升B为整个团队负责人,而A走专业方向会更为适合。

职位调整后,B果然对管理团队更显优势,A卸下重任后更显轻松,双方都找到了更适合自己的岗位,整个团队也更显活力。


销售总监和HR感叹,看来人才盘点还是有必要的,在人才管理时,不能仅关注员工过往绩效表现,忽视员工未来发展潜质,员工发展潜质决定员工升任到新岗位的绩效表现。


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