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绩效管理的5个文化导向

2015-12-17 13:25 人岗匹配专家


年底了,HR又忙着绩效考核了,甚至,要准备优化明年的绩效管理体系了。

HR业界流传一个公式,企业管理≈绩效管理≈人力资源管理。这个逻辑是,绩效管理是企业的核心管理体系。

这是因为,绩效代表了业绩和效益,说白了就是企业的收入和利润,这是企业经营的核心目标。

这个公式也告诉我们,绩效管理最终归于人的管理,毕竟事情是人做出来的,人远远比别的更重要。

绩效管理不是搞几张绩效考核表那么简单,而是要基于目标管理的过程,基于对人的价值创造,用文化的导向去实现企业的最大化利益。

价值导向

绩效管理体系的核心理念是价值导向。

比如,很多企业都会将经营目标(财务指标)作为绩效管理(目标考核)的基础,这是公司存在的基本价值。

如果说,不创造价值、不赚钱的企业就是一种“罪恶”。那么,没有价值导向的绩效管理就是“罪恶之源”。

企业的价值来源于客户价值的满足。客户的价值来自于员工价值的满足。企业价值、客户价值、员工价值则是绩效管理价值导向的“铁三角”。

不难发现,被誉为“最好用的绩效管理工具”平衡计分卡(Balanced Score card),其本质就是围绕企业战略目标进行价值导向管理。

在财务、顾客、内部过程、学习与创新四个维度中,财务维度强调了企业价值(营业收入、利润率等);顾客维度强调的是客户价值(员工满意度、退货率等);学习与创新指标则关注到员工价值(培训学习要求、知识分享情况等)。

另外,一些大型集团化企业可能还需要强调两种价值:股东价值(投资回报率等)、社会价值(社会责任履行情况等)。

效率导向

价值导向就是“把蛋糕做大”,效率导向则是“把蛋糕做好”。

在“平衡积分卡”的“内部过程”维度(生产周期、成本、新产品开发速度、合格率等)中,体现的是“企业内部运营的好坏”,这就是一种管理效率导向。

无论如何,企业需要从研发、销售、生产、人力资源等多种管理领域中,寻找驱动企业价值的关键因素,形成适合企业自身的结构化绩效管理模型。

另外,对员工实施绩效管理手段时,很多企业的“ABC模型”(根据评分将员工分为ABC等级)也是一种效率导向。


其性质类似于GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线法”,即以“业绩--员工数量”维度构成一张正态分布图(见下图6-1),区分出业绩排名前20%的(A类)员工、业绩居中70%的(B类)员工、业绩排在末位10%的(C类)员工。GE公司的做法是利用这条“活力曲线”来实施“末位淘汰”。


有些企业则参考“活力曲线”模型,用来分配绩效奖金或岗位调整。另外,还有一种以“绩效--潜能”维度构成的“九宫格”绩效分布图(见下图6-2),对企业动态实施绩效管理、人才管理有较强的指导性。


这两种办法都是效率较高的绩效管理工具,HR可根据自身企业的管理情境参考实施。


结果导向

在集体决策和个体行动时,我们容易陷入“任务”思维模式,而非“结果”思维模式。

比如在绩效考核中设置“及时交货率、招聘完成率”等考核指标,容易造成考核对象只关注是否交货,而不关注交货的合格情况;只关注招聘完成情况,而不关注招聘人才保留情况。

事实的情况是,“及时交货”是任务,“合格交货”才是结果;“招聘完成”是任务,“有效保留”才是结果。

马云曾说:“阿里信奉给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)。我们鼓励创新尝试,我们欣赏有价值的失败,但我们奖励拿到结果的努力。”只有结果才是满足客户需求和管理需求的绩效行为。

以创新著称的Google公司,从初创期就开始使用OKR(Objectives and Key Results)“目标与关键结果”考核制度。

这种OKR制度只对“关键结果”进行测量,可以有效了解项目完成进度及实际效果。Google公司按层次分为个人OKR、团队OKR、公司OKR,支撑了整体绩效管理体系。

可以说,Google公司这种OKR制度,将KPI体系进行了整体性“结果导向”优化。

责任导向

有理想的团队能走远,有利益的团队也能走远,但有责任的团队走得又快又远。

在绩效管理体系中,无论是对员工、部门、管理层,在制定考核指标时,均应匹配明确的责任。

像“营业收入”这种指标,在每个岗位、部门都分配一定的权重,并不是真正的责任导向做法。真正的责任,意味着是唯一的责任,是100%的责任!

中国有句老话:一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。没水吃的本质就是责任缺失问题。

在一些服务行业或政府办事机构,有采用“首席问责制”的管理办法,这是一种责任导向做法。对企业来讲,这种“首席问责制”需要和流程分工结合才更有效率。

当然,“权利、责任、利益”是管理三要素,仅有责任导向不可能完全奏效,还需要和利益机制协同。

变革导向


实际上,经营环境和管理情境在不断变化,并没有一劳永逸的绩效管理工具(如360、KPI、OKR、BSC等),也没有一成不变的经营管理模式(如SBU、BLM、OEC、阿米巴等)。


1993年的三星集团,李健熙提出“除了老婆孩子,其他都要变”的变革口号成为经典名言,曾经促成了三星集团“从数量到质量”转变的绩效管理模式,使三星集团赢得了新一轮发展。


在中国企业界也有过不少变革的声音,比如小米公司提倡“去KPI化”,海尔公司践行“人单合一”,华为公司提出“班长竞争”。


说到底,这些都是绩效管理的创新理念,也是企业绩效变革文化的体现。无论如何,这是一个充满变化的年代。


拥抱变化,我们只能如此。



作者:马松有


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