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绩效管理,如何从“知道”到“做到”?

2016-01-04 11:52 人岗匹配专家


韦尔奇一针见血地指出,你们只是知道,而我们却做到了。这句话的含义就是说,从“知道”到“做到”还有一段艰难的路程。要搞好我们企业的绩效管理,不仅要懂得其中的道理,还要趟出自己的实践之路。

为什么绩效管理这一曾帮助国外知名企业步入成功的好方法,在中国企业实行起来却步履维艰?这里面有什么我们不懂的道理吗?

显然不是。

那么问题在哪儿呢?有一件事给了我们很大启发,原通用公司CEO韦尔奇到中国演讲时,有一位中国企业家提问说,韦尔奇先生,你说的这些我们好像都知道,但为什么我们取得不了像你们那样的效果呢?

韦尔奇一针见血地指出,你们只是知道,而我们却做到了。

这句话的含义就是说,从“知道”到“做到”还有一段艰难的路程。要搞好我们企业的绩效管理,不仅要懂得其中的道理,还要趟出自己的实践之路。

那么,绩效管理成功的企业是怎么做的呢?

摩托罗拉
人力资源管理=绩效管理

摩托罗拉认为,人力资源管理就是绩效管理,他们把绩效管理分为5个组成部分:

一、绩效计划

在制定绩效计划时,主管与员工必须就下列问题达成一致:

1.员工应该做什么?
2.工作应该做多好?
3.为什么要做这项工作?
4.什么时候做这项工作?
5.其他相关的问题:环境、能力、职业前途、培训等等。

在制定绩效计划的过程中,主管和员工就上述问题进行充分的沟通,最终形成签字的记录。摩托罗拉的员工绩效目标由两部分组成:业务目标和行为标准。


这两部分相辅相成、互为补充,共同为提高员工的绩效和组织绩效目标的实现服务。员工的绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。摩托罗拉在第一个日历季度制定绩效目标。


二、绩效沟通

摩托罗拉给绩效管理下的定义是:绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:

1.员工应该完成的工作;
2.员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献;
3.用具体的内容描述如何把工作做好;
4.员工和主管怎样共同努力帮助员工改进绩效;
5.如何衡量绩效;
6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
沟通贯穿在绩效管理的整个过程,而不仅是年终的考核沟通,摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。它主要包括如下几个方面:

1.沟通是一个双向的过程,目的是追踪绩效的进展,确定障碍,为双方提供所需信息;
2.防止问题的出现或及时解决问题;
3.定期或非定期,正式或非正式,就某一问题专门对话。

在这个过程中要形成文字记录,必要时经主管和员工双方签字认可。摩托罗拉认为,绩效管理关注的是员工绩效的提高,而员工绩效的提高又是为企业目标的实现服务,这就将员工和企业的发展绑在了一起。

三、事实的收集、观察和记录

为了年终考核,主管要在平时注意收集事实,注意观察和记录必要的信息。包括以下两点:

1.收集与绩效有关的信息;
2.记录好的和不好的行为。收集信息应该全面,好的和不好的都要记录,而且要形成书面文字,必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。四季度就进入了绩效管理的收尾阶段,检验一年绩效。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议一般是集中一个时间,把所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面:

1.做好准备工作(员工自我评估);
2.对员工的绩效达成共识,根据事实而不是印象;
3.评出绩效的级别;
4.不仅是评估员工,更重要的是解决问题。

最终形成书面的讨论结果,并以面谈的形式将结果告知员工。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性,用来改进和提高员工绩效。摩托罗拉有一套非常有效的诊断工具,包括以下10个方面:

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;
2.这些目标具有挑战性,但合理(不太难,也不太容易);
3.我认为这些目标对我有意义;
4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);
5.我觉得那些绩效标准是恰当的,因为它们测量的是我该做的事;
6.在达到目标方面,我做得如何,能得到及时的反馈;
7.我得到了足够的培训;
8.公司给我提供了足够的资源(如钱、仪器、帮手等),使我达到目标成为可能;
9.当我达到目标时,我得到赞赏和认可;
10.奖励体系是公平的,我因为自己的成功而得到奖励。

以上每一项有5个评分标准,通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何,差距在哪里,从而做到拾遗补缺,改进和提高绩效管理水平。此外,摩托罗拉的绩效考核表里没有考核分数,而是运用等级法,实行强制分布。

这样既能分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。在与薪酬管理挂钩上,摩托罗拉也采取了简单的强制分布,而不是绞尽脑汁地去精确地联系,因为这样既耗费时间,也偏离了绩效管理的方向,绩效管理致力于员工绩效的提高,而不仅仅是为薪酬管理服务。

通用公司
绩效管理结合6σ管理

绩效管理循环是通过设定目标、确认障碍、克服障碍、监控与评估、奖励与指导等五个环节,实现对企业绩效的全面闭环式管理,但当企业的实际经营业绩低于绩效目标时,仍然缺乏提升企业业绩的有效手段。

6σ管理通过定义问题、评估问题、分析问题、改进现状和持续控制,提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。


绩效管理循环中的“克服绩效障碍”环节可以通过6σ管理循环中的“分析和改进”阶段工作进行,深入分析和解决所存在的问题。


同样,绩效管理循环中的“监控与评估”,通过6σ管理循环中的“控制”阶段对所解决的问题进行跟踪,确保改善的有效性。


在绩效管理和6σ管理的有效融合过程中,为实现组织绩效和员工绩效的双赢,GE的主要做法是:

1.年初,公司各部门总经理及员工都要制定自己的目标工作计划,确定工作任务和具体工作制度,这个计划要提请上级主管经理审批并在双方协商的基础上确认;

2.在计划执行过程中,每季度进行一次小结,发现执行中的误区,经理写出评语,提出下一阶段工作改进目标,从而对计划实行有效监控和指导;

3.主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素,确定员工在公司各考核指标下所评定的等级,写出评语报告,对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告,并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议;

4.职员的评价报告要经本人复阅签字,然后由上一级经理批准。中层以上的评价报告要由上一级人事部门经理和总裁批准;

5.根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务,发放奖金;并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点,给予优秀职员培训机会;

6.年底总体考核。先由本人填写总结表,按公司统一考核标准,衡量自己一年来工作完成情况,得出自己的考核等级数,交主管经理评审。

GE通过考察关键绩效指标(KPI)的实际值与目标值的差距,发现企业运作中存在的主要问题;然后,针对所发现的主要问题及其相关的主要流程,运用6σ管理,通过对影响这些关键绩效指标表现的业务流程进行深入分析和研究,发现深藏在不良业绩背后的原因,在必要时进行业务流程的重新设计和变革,从而有效提升关键绩效指标的业绩表现,彻底解决影响企业业绩提升的问题。

联想集团
三层四维管绩效


联想集团将关键绩效指标法和平衡计分卡方法有机整合,形成一种新型的三层四维战略性绩效管理体系。


联想的绩效管理主要内容是:

1.完善岗位责任制。


联想绩效管理有一个计算公式:收入=P×Q×G。其中,P是部门业绩考核系数;Q是个人业绩考核系数;G是岗位工资。


联想的岗位责任制确定为五个方面:岗位描述、岗位责任、考核的标准、岗位权力以及岗位待遇。


在此基础上,为了使短期利益和长期利益、局部利益和整体利益能够平衡,每个人收入的多少除了与自己的个人努力相关联之外,公司、部门的业绩考核结果也影响着员工收入的多少,以此将员工绩效、部门绩效以及企业绩效这三个层次紧密联系在一起;


2.强制正态分布和层层设置绩效目标。


联想采用强制正态分布来进行绩效考核,共分七类,分别是A、A-、B+、B、B-、C、D,企业经理、部门经理可以按照各自业务的成熟度、管理的成熟度来选择不同的正态分布;


与此同时,在设置指标时,联想尝试的是一种以战略激励为核心,从创新学习、内部流程、外部市场和财务成果四个角度分别将企业战略目标具体化,从而能对企业整体绩效进行综合反映的指标体系;


3.收入分配公式改变绩效行为方式。在“收入=P×Q×G”这个公式中,“收入”的含义不仅仅是员工的个人所得,就整体上来说,也是一个企业最后的综合实力。P和Q都是导向性的“旗帜”,给部门和员工的工作行为做出方向性的指导。要想收入高,P、Q、G三个值都要高,而在一定时期里,G值是固定的(由岗位和能力级别确定),P值和Q值是个人通过改善工作习惯、技能和提高努力程度就可以改变的。

金蝶
“正态分布”考核


金蝶国际软件集团有限公司对员工进行“正态分布”考核,使用“汉堡包法”与员工沟通。所谓正态分布,就是按固定的比例,把员工分为不同的优劣等级。


金蝶分5个等级,分别是ABCDE。凡人数达15人以上的部门可进行正态分布划分,A为15%,B为30%,C为40%,D为10%,E为5%。这个比例是固定的。


员工的等级根据分数高低确定,但是等级和分数之间没有固定的对应关系。


因为每个经理对于分数的衡量尺度不一样,可能一个经理打分集中在9~10分,而另一个经理集中在7~8分,打分判断不出差距,因此强制按比例分级。


实践表明,在人数较多的部门,员工的实际工作绩效存在差距是必然的,一般会呈现正态分布。


正态分布的结果与激励政策直接挂钩。获得高等级的员工,在奖金、工资调整、晋升、优秀评选、轮岗、储备人才培养等方面可能获利。而获得低等级的员工,可能要面临降职甚至淘汰的命运。

经理不对员工的考核结果直接加以判断,而是先描述关键性事件,如员工曾经与顾客争吵,而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述,员工便会自己进行判断,得出结论。

谈员工的问题时,用“汉堡包法”,先对员工进行表扬,让员工心情舒畅起来,接下来指出员工的不足,最后再对员工的优点进行表扬,使他们能带着愉快的心情结束谈话。“两块赞赏的‘面包’,夹住批评的‘馅’,员工‘吃’下去就不会感到太生硬。”

索尼
5P评价体系


索尼采用5P评价体系来评估员工的业绩。5P是指个人(Person)、职位(Position)、过去(Past)、现在(Present)、潜力(Potential)。


是指一个人在一个岗位上的业绩由3部分构成:过去的业绩、现在的业绩、将来的业绩。将来的业绩看不到,但是可以预测他的潜力。


索尼实行的是年度考核制。到年末每个员工首先自我评估,评估考核的标准都在网上公布;然后员工的上司会与员工谈话。


首先,对员工的工作内容进行分析;其次,是评估员工的工作态度、团队合作精神等等。


做完个人的评估,索尼还要对团队进行评估。每一个分公司的总经理要陈述对下级的评估,说明打分的原因。


作为管理者要帮助下属完成任务,帮助下属发展、提高技能,如果管理者的技能需要提高,在陈述的过程中也要给他提出目标。


另外,对各部门进行评估,这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。 


索尼整个的评估体系就是这样周而复始的。评估完成后,实际上公司明年的目标也设定好了。做完公司的评估以后,就知道整个公司在哪些方面是需要尽快改善的。

新浪
绩效管理“七件事”

新浪的每一位员工都知道自己的“七件事”——也就是7个关键绩效管理指标(KPIs),包括5个业务指标,两个管理或者行为指标。


每个员工都可以在绩效管理体系中证明自己的价值,通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。


新浪公司高层每个人都要写出每季度要做的“七件事”:其中包括五个业务指标,两个管理指标。


高层组成的新浪管理委员会要讨论每个人的“七件事”是不是和公司战略及年度的规划相一致,一旦经过讨论确定下来,每个人的“七件事”就分解到他们的下一层,下一层再写“七件事”,层层分解一直到基层员工。


基层员工没有两个管理指标,但是有相关的行为指标,比如某个员工这个季度可能要提高自己的沟通能力,那么他就要计划怎样去提高,或者参加培训,或者要参加一个研讨会,或者要到别的部门去见习等。


“七件事”给人的感觉不太像一个绩效考核,不太正式,但是很简单实用,最重要的一点是和员工的日常行为结合起来了。



源:企业管理杂志


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