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管理者的成长,从授权开始

2016-02-18 11:57 人岗匹配专家


MBA的教材中说:管理就是计划、组织、协调、控制;也有人将管理解释为:通过团队,根据一定的资源来完成特定任务的一种过程。


凡此种种,都是对管理的一种定义方式,但都不够简练。


管理就是让别人做你想做的事——这大概是我们见过的最为有效的定义了,它揭示了管理的最根本目的,即通过别人办好事。


授权是管理者的标志


然而管理者在升迁过程中,被提升的原因往往是因为他工作做得不错,几乎没有人是因为工作一般,但却善于管理人而被提升的。


在这样的提拔指导思想下,往往工作做得出色的人就都被提升了。提升后,由于惯性作用还是习惯于把工作做得比别人更好。


久而久之,对别人所做的工作不是不信任就是根本看不上,造成很多管理者一直在做着他善长做的事,而不是他应该做的事。


有感于此,彼德·杜拉克在他的经典著作中一再提及,管理者有五项根本任务,分别是:


1.确定目标,即你希望别人做什么;


2.分派任务,即找谁来做这件事;


3.沟通激励,即通过不断的沟通与激励让别人心甘情愿地为你做事;


4.评估绩效,即你要考察别人到底做得如何,有没有达到你要求的目标;


5.培育下属,当你发现没有人可以做你想做的事情时,说明你平时没有培育好你的下属,因而在你需要的时候才没有人可以来帮你做事。


根据杜拉克的理论,管理者的真正定义是让别人做你想做的事,在这个过程当中,有无授权才是一个人是否真正走向管理者的标志。


然而,现实中并非所有人都习惯于授权,就如同我们见到有些管理者还是很喜欢亲力亲为一样,并且美其名曰是领导起带头作用。


为什么有的人不愿意授权?


最主要的原因是习惯于自己干,自己是因为干得好才被提拔起来的,所以显然自己比一般的人、尤其是下属要干得好很多。


正因为没有人可以干得比自己好,这件事自己最拿手,所以就不会去授权;当然也有人担心一旦授权后,没法控制局面,从而不愿意授权;还有无人可以授权的情况出现导致管理者不愿意授权。


凡此种种,都使得授权成为不可能。


其实,作为一个管理者,授权是提升自己非常必要的一环,不会授权的管理者不是一个合格的管理者。如同阿基米德支点一样,一个管理者要想撬动整个地球,一定要找到一个支点,有了这个支点,才会有倍增的效应出现。


就像评价一个管理者的成功是要看整个团队的成功一样,管理者的责任是在帮助整个团队成功,而不是个人的成功。


授权最起码有两大好处:


第一是可以将管理者自己从日常事务中解放出来,从而思考更重要的问题,你永远不用担心自己的潜力是否全部发挥完了,人的潜力几乎是无限的,重要的是学习。


如果授权让别人干,我自己干什么?正因为你授权了,所以你可以去做更重要的事情,可以学习新技能、可以思考、可以创新、可以找到新的努力方向、可以思考更多的业务可能等等。


第二个好处是被授权者可以得到有效的锻炼与提高,有助于提升人际关系,尤其是建立信任关系,当每个被授权者能力提升以后,整个团队的能力就会得到极大的提升。


这两点的结合就是达到了个人与团队的全面成功。


如何有效授权


如何开展授权呢?


授权之前要搞清楚两个概念:即授权与分权,这两者是完全不一样的,最大的区别在于责任,前者责任仍然在授权者本人,而后者责任随着分权的实施也从一方转移到另一方了。


在具体实施过程中,授权有四大步骤,分别是:确定内容、选择人选、检查监督、结果评估。


确定内容,包括思考哪些是可以授权的,哪些是不能授权的,还有哪些是必须授权的,哪些是一定不能授权的;


选择人选,主要是让合适的人去做合适的事;


检查监督,包括跟踪、辅导、纠偏、激励等内容;


结果评估,则是关注于最后的结果,并从结果中去总结提高,不能仅仅是完成了任务,而更重要的是在这个过程中学到了哪些东西,推而广之,积累经验。


实施过程的第一个环节中尤其要注意的是两点,即:一定要授权的事情和一定不能授权的事情。


简单来说,我们都知道重复性的工作、起草性的工作、资料收集与整理的工作、数据统计的工作、事务型的工作都是要授权的。


然而,此外还有一些工作是一定要授权的,具体包括两点:


一是自己原来擅长的工作,成为管理者以后,要记住最大的变化是从理事到管人,所以在被提升以前所擅长的工作最好授权别人来完成;


第二点是专业性的工作,如法律方面的诉讼案件,则一定要授权律师去完成,所谓专业的事由专业的人去完成,管理者千万不要自己插手,否则效果适得其反。


一定不能授权的工作包括以下四点:


首先,是策略与机密事情,如公司战略与价格确定等事务。


其次,是危机事情,此时管理者一定要亲自出面。


另外,是与人有关的事情,诸如下属的培养,人际冲突等事情。


最后,是上司让你亲自办的事情也是不可以授权的,不管这种事情是多么的细小也要亲力亲为。


除了这些一定不能授权的事情以外,其它的基本上都可以授权。


在选择人选方面,要克服一个最大的误区就是认为自己下面无人可用,我们的老祖宗说得很好:用人所短,天下无可用之人;用人所长,天下无不用之人!


要从求全责备的短板理论中走出来,转而关注他人的优点,将合适的人放在合适的位置,如此,将能很好地解决无人可授的问题。


最后说一句,当无人可授时更应该加大授权,因为这才是让下属成长的最佳途径!



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