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让全世界给你的员工让道

2016-02-23 12:18 人岗匹配专家


美国学者弗兰西斯曾说过:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”


对于现代企业而言,人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地“买到员工全身心的投入”,更要培养、塑造员工的事业心,让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。


基于此,企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理,而更要从日常的行为、过程管理中,点点滴滴,切实关注员工的成长与提升。


而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们,为了激发员工的工作热情,培育员工的工作技能,应学会做一名导师型、激励型的管理者,而不是任务型、专制型的主管。


1
 让员工充分参与




2004年,一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球,由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因,不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事,已成为高执行力的典范与楷模。


一时间,“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切呼唤。一些管理界学者由此得出结论,所谓优秀员工,就是能够不讲条件、不打折扣地完成任务。


我们注意到,作为一名军人,罗文是“以服从命令为天职”的,他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。


而在实际工作中,如果仅仅把员工当作执行命令的士兵,指望他们能够“不用别人告诉,就能出色地完成工作”,简直就是一种不可实现的奢望。


研究表明:只有让员工充分参与到工作之中来,让他们理解工作的意义,明确工作的目的,清晰工作的方向,掌握工作的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。


美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对此特有经验,他总结道:“当一个员工知道自己想要什么的时候,整个世界都将给他让路。”


行为科学研究表明:由需求促发的行为不但是强大而持久的,而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。因此,HR应该通过满足、引导或激发员工的内在需要,使单调繁重的工作成为满足需要的一种手段或途径,从而使工作不再是一种负担,也不再是外界强加的任务。


2
  注重特别激励




西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验,通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组:


A组:为控制组,不施加任何激励,只是一般地告知实验的要求与操作方法;


B组:挑选组,该组的人被告知,他们是经过挑选的,觉察能力最强,理应错误最少;


C组:竞赛组,他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;


D组:奖惩组,每出现一次错误就罚款,每次反应无误就发少许奖金。


请猜一猜哪一组的警觉性最高,将在四组之中胜出?


各位经验丰富的HR经理们一定会想:不是C组就是D组吧,因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。


但结果出乎意料:经测试,B组的警觉性最强。


由此可见,单凭业绩考核,奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力,而给予员工必要的信任、鼓励,却可以收获更好的效果。


故而,领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”,只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作,配之以鼓励、信任的期许,相信一定会使员工成长的更快。


3

 大胆授权




在企业里,管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非不正常现象:每到诸如重大谈判等关键时刻,我一不在场就准砸场;工作中只要有一点我没想到,有一处我没事先叮嘱到,就准出乱子……


大多数新上任的管理者在遇到上述问题的时候,总会认为是部属能力太差导致的。因此,自然会觉得与其花上几个小时去教会下属,还真不如自己半小时就做好了,还省去了反复修改的麻烦。


其实管理学家劳伦斯·J·彼得经过研究发现:在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这就是彼得原理。


所以一个公司里,不胜任本职工作的人或许并不在少数,并且越是高层,越是关键岗位,任职者越会倾向于不胜任,不是因为他不优秀,而是因为岗位的责任太大,肩上的担子太重。


那么倘若遇上一批不胜任的部属,总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”:在自然界,老鹰会把自己的孩子逼向悬崖,以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。


而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们,也不妨反省一下,或许正是自己的这种“不放心、不放手”,才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。


4
  甘当幕后支持




有一位业务员,非常能干,推销能力相当强,曾经在公司连续四年被评为“金牌销售员”。

后来,他当了区域销售经理,走上了管理岗位,却与部属之间的冲突也随之而起。


原因在于,为了蝉联“金牌销售员”的荣誉称号,他不是积极地向部属提供帮助,反而抢他们的定单。结果,他的员工只好纷纷离开了他,另寻出路去了。


管理者的最高境界是“无为”。


作为一个出色的管理者,对于部属既不能不放手锻炼他们,也不能听之任之,由员工自生自灭,在很多时候需要扮演“幕后支持者”和“台后策划者”的角色。这也意味着将很少有机会像从前一样,站在前台接受观众的欢呼。


所以,优秀的管理者们,请把过五关斩六将的风光留给能征善战的关羽,把一声断喝吼断桥梁使河水倒流的宏伟气势让给张飞去展示。


而自己,则应放眼于四海、着重于长远、关注公司整体利益,并亲手培育一批关羽、张飞式的业务精英,充当甘愿忍受寂寞的幕后支持者。


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