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建立学习与创新的文化

2013-11-14 18:02 InfoQ

在任何一个企业中建立一种创新的文化都是一项困难的挑战。管理阶层不能仅靠着挥动双手,告诉大家从今天开始必须充满创意地进行工作就行了。与之类似,员工们如果想劝说他们的领导仿照Google的模式,允许他们每周抽出一天的时间,以专注于他们自己的创新概念,这一样行不通。虽然企业不可能在一夜之间就建立起自己的创新文化,但完全可以以一种渐进的方式实现这一目标。本文将会介绍一个大型工程企业的员工如何通过在工作中进行持续学习的方式建立起创新文化的一系列步骤。


在一个传统的工作环境中,工程团队通常倾向于等待业务方面的决策,并朝着既定的决策方向开始执行。而如今我们则看到,工程团队也会向业务决策者提出有钻研价值的新方向。为达到创新文化所开展的持续学习过程并非一蹴而就,但它的效果确实非常显著。


为什么持续学习的文化非常重要

对一个致力于创新的组织来说,持续学习的文化是重点所在。知识是新思想的基础,而产生知识的学习过程使大脑保持可塑性,从而产生具有创新性与颠覆性的解决方案。那么为什么要在工作场合中建立持续学习的文化呢?


创新性的先决条件。产生创新性需要劳动力的大脑具有创造力与可塑性,而持续学习正是达到这一点的关键所在。


工作满意度。员工离职的一个主要原因是当前的公司缺乏的专业方面的发展机会。如果脑力工作者不能持续地面对新问题的挑战,他们很快就会对现有的工作感到厌倦,并开始在别处寻求新的挑战。


增强适应性。如今的商业世界的发展速度比20年前要快得多。如果某个商业实体打算一直生存下去,它必须学会适应并及时转型,并且发展新的市场机会。不断学习新知识和解决方案的员工将能够帮助他们的公司解决那些潜在的问题,具有丰富知识的员工使得整个业务变得更加灵活。


障碍


但是,建立一种持续学习的文化并非易事。要想改变一个组织已经根深蒂固的文化就好比用一叶小舟去拉动一艘战舰……这并非不可能,但需要众人齐心协力地用力划桨。需要克服的三项最大挑战分别是时间、金钱以及现状。


时间。使学习成为公司文化的一部分的最大的挑战就是时间。人们通常疲于应付工作,每天的工作时间被各种最后期限与紧急事件填得满满的,导致员工们只愿意学习那些完成他们的现有工作所必备的知识。


金钱。高质量的培训往往价格不菲,那么除非这项投入的效果能够立竿见影,否则公司往往不愿意在这上面投入成本。如果公司的下一个项目需要使用Hadoop,那么培训的成效会立即显现出来,公司也会愿意为工程师的这方面培训买单。而如果公司的业务与大数据完全无关(或尚未有相关计划)时,让它出钱为工程师提供Hadoop的提供就完全是另外一码事了。


改变现状。想要改变一个公司的现有文化无疑是一场艰苦的战斗。由于改变是对现状的一种威胁,大多数改变的请求都会被简单粗暴地直接否决。这种阻碍是最令人头疼的,因为克服人们对于接受改变的畏惧心理所需的理由和方法是完全无法量化的。


应对方法


了解了时间、金钱及畏惧改变现状这些阻碍之后,我们决定自下而上地处理这个问题。应对方法很简单,我们会要求工程师们将他们认为有趣的东西告诉其他人。让财务主管们签署一份数千美元的专业培训合同,并将员工暂时停止开发那些能够产生商业价值的项目,这无疑是一件艰难的任务(尤其在某个培训并不能为这些投入带来立竿见影的价值时)。不过,如果让一位具有机器学习背景的工程师,在一个午餐研讨会上为相似性分类这一主题作一次介绍,这种阻碍就要小得多。公司的员工们本身就已经具有丰富的知识,他们要做的就是分享这些知识。


对技术培训进行群众外包


为了让文化的转变进行得更为彻底,需要自底向上的驱动力。我们不仅需要自己开展培训,还要鼓励他人参与其中,将这一计划的范围进一步扩大。为了建立这个可持续发展的模型,我们将采用群众外包(crowd-sourcing)模式。我们希望员工告诉我们,他们想学习哪些知识,并允许他们注册参与这次培训,哪怕还没有人自告奋勇进行主讲。我们所希望的是,当有人看到对某一主题的学习有许多人感兴趣时,他会受到激励而自愿承担这次培训的主讲。


虽然群众外包的概念很简单,但并没有一个显而易见的可行方案。我们需要以一种易于使用的被动式方式将这一信息传递给大家。如果人们提交培训主题或者查看其他人所提交的主题时必须访问某个web站点,或者执行某些操作,那我们将注定失败。我们无法指挥大家每天都去访问某个网站或执行某些操作,如果人们不能在日常工作中完成这些任务,那么这个想法是行不通的。我们最终决定的途径是在大家每天都会经过的区域放置一块简单的白板,并准备好一叠便笺纸与一只记号笔,我们将以此种方式与群众外包沟通各种培训的提议。通过在人们每天会多次经过的位置公开这些信息,我们就能得到更多的关注。人们会在白板前停留,阅读这些主题,随后提交他们所想要学习或主讲的新主题。


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