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结合运用敏捷与精益方法

2014-01-22 18:06 InfoQ

现在有许多提高软件开发的方法,敏捷和精益是其中盛行的两个。管理者必须决定在其组织机构中运用哪种方法,也可以依据需要解决的问题,来考虑结合运用多种方法。


在题为“敏捷地构建,精益地学习”的演讲中,Régis Medina分享了从两种方法中学到的知识。针对敏捷与精益相结合这一话题,InfoQ对Régis进行了采访,话题重点聚焦于人与学习两方面。


InfoQ:在2013年的中欧精益和看板大会上,你为我们带来了题为“敏捷地构建、精益地学习”的演讲。为什么推荐这样一种组合?

Régis:在敏捷宣言问世十年之后,敏捷已经证明了自己在以下方面的有效性:减短开发周期、显著提升质量、消除团队内部的孤岛,以及让项目管理变得更容易。然而,当我考虑敏捷团队在实际工作中所面对的问题时,我发现了正在浮现的三项新挑战:制造正确的产品;在每次迭代结束时交付更多;学习如何与其他部门更好地协作。


面对这些主题,敏捷社区正在持续不断地进行探索,并尝试新的理念。从我个人的角度来说,在进行敏捷实践十年之久后,我决定后退一步,把握住接受真正的精益导师的指导,从其他IT领域中学习精益的机会。


精益与敏捷能够完美契合,但是在本质上来说却又截然不同。精益并不是一套流程,或是一套用于改进流程的工具箱,而是一种管理实践——在导师的帮助下,许多人经过若干年中演化得来。进行精益实践的管理者和团队领导者,实际上是在学习:如何提升客户满意度,甚至超越其最初的要求;如何识别其团队中的改进机会,以获得显著的、可衡量的绩效提升,并将其与公司需求联系在一起;如何创造这样的工作环境:团队成员置身其中,能够更快地发展正确的技能,并更深入地思考如何更好地完成他们的工作。


InfoQ:敏捷和精益的结合如何帮助我们,增进在能够交付给客户的价值方面的洞察?

Régis:由于其迭代特性,敏捷能够让客户——或者至少是一个客户代表——大量参与项目。但是当我们从客户的角度理解价值的时候,还是能够发现改进的空间。这并不容易,因为客户提出的要求,并不一定是其真正需要的,或者不一定是之后驱动其做出购买的因素。


而这正是精益派上用场的时机:

它培养了一种“去现场并查看”(Go&See)的习惯。用精益的话来说,这叫做“现场确认”。

它提供了一套框架,用于分析客户期望、理解客户使用产品或服务的方法。

它有助于让团队成员与这些目标相匹配,更多地聚焦于需要为客户解决的问题,而不仅仅局限在列表中的有待开发的特性。

它让我们能够将产品演进视作一系列持续不断的实验,从而有助于更好地理解客户环境和倾向。


InfoQ:敏捷和精益都有助于我们关注人的因素。能否解释一下,它们是如何互相结合的?

Régis:敏捷强化了项目利益干系人之间的协作与沟通,并创造了有利的环境,来帮助团队以可接受的节奏更好地完成工作。这与精益中的“尊重人的因素”非常接近。但是精益凭借训练的理念,在这方面走得更远。


在精益中,对技能发展以及提升每个人的判断能力方面所付出的投入,是取得成功的关键因素。精益中的主要问题是:“对于什么使公司成功这个方面,谁需要进行学习?”。


确实,精益是一系列实践和练习,其目的在于培养人们的能力:

基于PDCA循环的解决问题的方法,有助于帮助我们理清思路,从而:首先选择正确的难题;其次,基于事实而不是信念做出决策。

丰田生产系统中的两大支柱——恰到好处(JIT)与自动化——定义人们用来提升自身其技能,而需要持续解决的问题的标准类型:以正确的节奏并肩工作,并且在第一次就把事情做好。

写下标准,并在工作中持续履行,有助于加速技能成长并传播实际知识。


InfoQ:组织机构是否应该首先以敏捷入手,随后再采用精益;或是以相反的方式?又或者,是否有什么方法能够混合二者,以便组织机构同时采用它们?

Régis:对于这个问题,精益的答案实际上是另一个问题。由于敏捷是一系列开发实践,我们可以把它作为一种解决方案。所以,这个精益的问题是:对于你所面对的问题,哪些可使用敏捷作为解决方案?如果并不存在问题,却要强加一套解决方案,那么会导致时间的浪费、引入更多的问题(比解决的更多),或者反而留下真正的问题未能从触及。


从这个逻辑来说,我鼓励管理者提出这些问题,以便:

清晰地定义需要解决的问题,并理清原因,说明为何这些问题对公司非常重要。

让全部团队成员面对挑战。

与团队成员一起,识别出实际工作中横亘在他们的道路上,阻挡他们获得成功的主要障碍。

领导实验,帮助团队成员克服这些明确的障碍。

在团队内部,甚至在团队之上的整个组织机构层面,传播和分享诀窍。


……这意味着已经开始采用精益了!


InfoQ:你还提到了精益地学习。那么敏捷回顾呢?它们也能够帮助团队反思和学习。

Régis:是的,敏捷回顾为我们带来了学习的完美机遇,即使其结果趋向于千差万别——取决于领导团队的教练所拥有的技能。对我来说,如果希望找出下述问题的答案,那么回顾是有效且有用的:

团队如何知道自己正在面对正确的问题,并且正在学习需要学习的东西,而不仅仅是它想要学的?

这种学习,如何提升团队中每个人和每个成员的技能?

如何评价这种学习为客户和公司带来的益处?


话虽如此,回顾更多地是一系列用来进行改进的方法,在每个迭代中都会出现一次,并且处理(希望如此)限定数量的问题。精益则帮助形成日常的持续改进,一个问题接一个问题,以确保每个人、每一天都能够对提升和改进做出贡献。它基于不同的方法进行可视化管理——Obeya大屋模型——其目标在于让问题显现,驱动团队持续协作,从而解决这些问题。我认为,这是一种“持续的回顾”。


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