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采访Jan de Baere:一家敏捷公司的兴衰

2014-03-10 17:50 InfoQ

 

是什么让一家咨询公司的经理决定彻底改变文化?在敏捷之旅布鲁塞尔会议上,Jan de Baere解释了原因,并说明这家公司是如何采用敏捷,他们经历了怎样的历程,最后又为何突然终止。

 

InfoQ:正如你在演示稿中提到的,一切都从这家公司的经理决定改变文化开始。为什么这位经理要做这个决定?

Jan:对于他来说有三个不同的信号。第一个是公司2000年成立后,刚开始发展非常快。经过几年后,它的速度开始放缓。

 

第二个信号是一名外来的培训师对他说:“很抱歉,根据我培训期间得到的信息,我觉得公司存在问题,很快就会遇到大的障碍,我们应该谈谈”。

 

第三个,也许是最明显的一个信号是,即将有社会选举要举行,这位经理认为在他的公司里不需要工会。经理开始组建自己的一队人,并声称他们才真正代表了咨询顾问。但是他显然错了,因为工会那些人取得了巨大的胜利。

 

InfoQ:这三个信号让他明白必须去改变?

Jan:是的,他给那位预言会有麻烦的培训师打电话,对他说:“我很抱歉辞退了你,是我错了,你是正确的。能否请你回来说明一下,你说我的公司要撞墙是什么意思?”改变就是这样开始的。

 

InfoQ:与这位培训师谈完后,他有哪些启发?

Jan:这位培训师说一切都与组织架构有关。他解释道:你创建了自己的公司,刚开始只有5个人,发展非常快,直到你的人数达到70人。你做事的方式是:你是这家公司的老板,你试图控制所有事情。当公司人少时,你这样做没有关系。一旦达到70人,组织类型就要改变。你有两种选择,一是保持增长,将组织结构化,增加流程、过程和KPI。如果走这条路,你会变成官僚:管理着公司,所有事情都有一套标准的流程和方法。这种管理方式被称为命令-控制型。

 

培训师说另一种选择是面向项目的,将人放在中心位置。这样一个公司是结果驱动的,所有都围绕着弹性和附加价值。当然,这就是你所了解的敏捷:协作、以人为中心和结果驱动。其管理风格是支持和协作。

 

InfoQ:我能想象,对这家公司来说这是一个巨大的改变。他们用什么方法完成敏捷转型,以及他们为什么选择这种方法?

Jan:采用的方法并不是有计划的,而是一种紧急方法。没有路线图或者类似的东西。我们使用了四个基础单元。

第一个是事件:大市政厅,大家聚在一起参加各种会议,会上宣布一些事情或者一起参加培训。所有人都在一起,传达信息给公司,让公司里的人一起思考。

 

第二个是大量的培训。培训内部人和那些有兴趣并能跟上培训的顾问。我们还进行了很多沟通交流的培训。

 

InfoQ:这些类型的培训更多的是背景、思想、理论和概念,而不是指定方向。将信息提供给人们和公司,让他们能够找到自己的方向,是这样吗?

Jan:我们采用完全不同的方式。在一家敏捷公司,什么是正确的工作态度,什么样的领导力是我们应该拥有的?从这出发,我们开发符合我们需求的工具和流程。与今天大多数公司引入敏捷相比,这是完全不同的方式。

 

第三个是工作间。我们被分成几个组,每个组每个月都要在一起进行一次小组训练。这是一个跨职能的团队,每人只能提一个他们想讨论的话题或问题。

 

第四也是最后一个是个别辅导。小组训练对某些人来说非常有效,但有时候你需要单独的支持,你可以去接受专业训练,指导你解决问题。

 

InfoQ:你怎么看这个方法在组织中是否有效,你感觉这家公司有没有真的变得更加敏捷?

Jan:有两个信号可以证明方法是有效的。例如,当公司有新人来时,他会说:“嘿,伙计,你的工作方式真奇怪,不论什么时候我和你一起进入会议室,你第一件事都是把问题画出来。”我会说:“是的,这很正常。我们相信如果你无法把问题画出来,你就还没有真正理解这个问题。”这与很多会议不同,在那些会议上,人们都急于把自己的想法表达出来。而我们会沉默,思考哪些将是正确的技术,哪些是我可以问的正确问题。到最后,我们得出结论的速度快得让人惊讶。

 

另一个信号是当我在会议上与某人交谈时,他会问:“你是哪个公司的?”当我告诉他后,他会说:“嘿,真奇怪,我能认出你公司的所有人。”所以,不论是从公司里的新人,还是公司外的人,我们都能看到公司的变化。

 

InfoQ:你能说说这家公司采用敏捷是如何做到的,有哪些亮点和不足?

Jan:刚开始时采取的行动,我们称之为公司治理:所有团队领导每个月聚一次,讨论公司下个月准备做什么。它是一个跨职能的团队。最开始我们讨论公司的目标,我们是否实现了。然后我们仔细检查每个团队,讨论他们对整个公司的贡献如何。

 

InfoQ:他们的工作或多或少像一个多学科小组在处理问题?

Jan:是的。但另一方面,因为我们属于一个大的集团,它的母公司非常不喜欢我们的工作方式。他们觉得缺少控制,所以母公司要求采取行动。

 

InfoQ:公司花了那么长时间建立起来的新文化,这么快就被打破?

Jan:建立文化就是信任。如果想建立信任,你无法在几天之内建立起来。而打破信任,却非常容易,只需要5分钟。

 

InfoQ:你从这学到了建立和打破信任是一件很重要的事情,你还学到了其他的东西吗?

Jan:我还学到的是,不仅公司发生了变化,而且人也发生了变化。所有人在这期间都非常积极,他们也仍然在融合工程方面与软/人性方面。有些人开始学习心理学,有些人开始自己的事业。公司未变,但作为个体的人,他们在改变。

 

InfoQ:如果一家公司想改变他们的文化,你有什么建议吗?

Jan:你一定要清楚自己想要什么,对你来说哪种文化是有价值的。文化变革是一条漫长而坎坷的道路,所以你一定要清楚你改变的理由是什么。另外,获得专业的帮助也是非常重要的。

 

InfoQ:我听你说,一名专业的变革代理人为公司里的人提供支持,帮助他们自己解决问题,作为内部训练和指导的过程。

Jan:的确如此。他做的是基础支持。他从不协助做决定。他关心过程,如何去建立某种东西,如何去做决定。

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