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第三只眼:懒菜杂谈——再读《卓有成效的管理者》

2014-03-24 20:02 杨赛

 上次写到《卓有成效的管理者》这本书的时候,本想聊“如何用人”这个话题,结果在时间管理上写high了,没控制住。这两天回头再读这本书,正好继续上次的话题。


“如何用人”这个话题,说的更仔细一些,是“如何让人有效的产生贡献”这个问题。德鲁克考虑的是组织这个对象,因此他试图解答如下这三个问题:


1、为什么要有组织?

2、组织应如何招聘?

3、组织应如何进行人事安排?


个人与组织的不同


“一位小企业家精通财务,但可能因不懂产销而受困。而在较大规模的企业中,一位仅懂财务的人却可能极具生产性。”


其实组织的形成,可以追溯到远古时期我们的祖先集体狩猎的年代。或者再宽泛一些,狼群的狩猎方式也可称之为一种组织。因为个体的能力有限,其体力、技能、知识往往不会是均匀分配,所以形成一个有组织的群体,各取所长,能够带来更高的效率。


“充分发挥人的长处,才是组织存在的唯一目的。”


组织有大有小,关系错综复杂,而人类社会可以被看做是包含一切组织的大组织。在德鲁克之前的100年,无论是企业还是政府都只由极少数的人组成;而到了德鲁克的年代,企业的规模和政府的规模都已经相当庞大。在当时,企业是最重要的生产型组织,社会的责任主要是培养人才;而到了今天,企业的一部分价值似乎在被一些更新形式的组织所替代,如开源社区或众包平台可以让独立的个体充分发挥自己的长处。但无论是哪种组织,都通过如下手段来实现“充分发挥个体的长处”这个目标:


“计划、组织、整合、激励、考核”。


无论是哪个手段,其目的都是为了将个体的能力与其能力能够促成贡献的潜在岗位进行匹配。这个目标在现代社会并不比以前更容易实现:现在可供选择的岗位变多了——可以说是太多了,选择的余地太大反而会造成个体更难找到适合自己的那项工作。这个匹配的工作是现代组织面临的最大挑战。好在现在有关个人能力的信息和潜在岗位的信息都更加透明了,整体来看这个问题会有越来越多的技术手段去解决。


招聘


招聘是上述匹配工作的一种特殊形式,即企业这类组织与个体建立契约的过程。招聘行为在人事方面有这样一个说法:为了用一个人的手而雇用了他整个人。而德鲁克的说法是:


“偶尔才有需要的专家,就不该正式聘用。”


换句话说,招聘行为应该建立在企业长期需要某个人的稳定贡献的前提之上。


现代知识型企业往往因为招聘不到合适的人而头大,因为“最合适某个岗位的人”一般是现实世界中不存在的人,要不然就是“该岗位并不是最适合那个人的岗位”。德鲁克举例说到:


“在15年前(他写这本书的15年前),当运筹学刚开始流行的时候,有人开出了从事运筹学研究的学者应具备的条件……他应该懂得一切,而且对人类各方面的知识都能做最佳的应用。甚至有人说,运筹学者必须具有62门自然科学和人文科学的知识。”德鲁克吐槽说,“如果真能找到这样一位万能博士,让他来研究库存水平或生产规划问题,那岂不是绝大的浪费!”


所以德鲁克的建议是:


1、职位不要设的太过细致,要有弹性,让普通人也能胜任

2、要对设置不合理的职位进行重新设计


职位设计的太过细致,则对人才的需求看起来就好像非“特殊加工”不可,这会大大缩小可选人才的范围,导致无人可用。规模极小、事务极简的组织,甚至可以尝试“因人设事”的做法,不过这种做法在大组织里面就好比乐队缺了一位大提琴手,却尝试找一位双簧管的高手来充数一样,往往会遭遇失败,还会让组织偏离了“以任务为重心”的内部关系,导致内部恩怨派系的诞生。


而一个职位如果先后有两三人担任都失败,那这个职位多半是设置的不合理的,需要立刻重新设计,而不是设法寻找天才来担任。


同样一个职位,在不同的组织里面可能会非常不同,因为价值观不同。比如同样是大学,“一位大学教授服务于某校,能够胜任愉快,贡献很大,但调到另一大学,很可能迷惘而不知所措。”组织的价值观和目标需要跟个人的知识和技能匹配,才能成为贡献,所以即使一个人在一个组织的某个职位做的很好,当另一个组织想要将他吸收进来担任同样职位的时候,也仍然需要多加考察。


组织的大忌是价值观的摇摆不定,这会付出巨大的代价。比如,“美国农业部多年来为两种根本相异的价值观承诺而痛苦不堪:是为了发展农业生产力,还是为了扶植自耕农?……这种左摇右摆不知花掉了多少经费。”同理,某个“学术期刊”的目的,如果在“吸引外界年轻科学家参与学术研究工作”与“供资深研究人员进行学术交流”这两个价值观之间摇摆,那读者多半很快就流失干净了。


另外还有一点,就是如果组织内经常需要跨部门的协作,那多半说明部门设置也是不合理的,也需要重新设计。


考评


“我们所能评估的,只有绩效。我们所应该评估的,也只有绩效。”


对于考评这一点,我很认可豆瓣技术副总裁Dennis的观点,那就是绩效评估并不是考评最重要的部分,考评最重要的部分应该是目标设定与定期检查。德鲁克建议主管在评估过程中重点关注四个问题:


1、哪方面的工作他确实做得很好?

2、因此,哪方面的工作他可能会做的更好?

3、为了充分发挥他的长处,他还应该学习什么?

4、如果我有儿子或女儿,我是否愿意子女在他的指导下工作?


考评的结果一方面用于激励,另一方面也用于后续的人事任命。组织通过这个过程来发掘每个人身上的优点,并为每个人找到合适自己的岗位。无论如何,考评制度千万不能做成一套“试图找到人的缺点”的体系,这会导致主管与下属无法合作。


“任何一项人事任命都是一个赌注。但是,只要能抓住某人的长处是什么,这至少是合理的赌注。”


因为知识工作者的特殊性,所以让知识工作者参与规划自己的工作目标至关重要。理想的状态下,每个知识型员工都应该在不断思考一个问题:“我能做哪些别人没有做过的事,而如果做得好,能使本公司有所改变呢?”在工程师团队,这可能是“我这个月想要解决什么重要的、还没有被解决的问题”,以此确定每个人在这个月的工作目标。组织必须跟个人达成共识,即个人目标跟组织目标——要产生的价值——是匹配的。


“凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。”


“第三只眼”:

主要由InfoQ编辑专门为微信公众账号自编自写的一个栏目,旨在表明编辑态度及表述平日见闻和思考,期望成为和读者沟通的桥梁。亦接受投稿:spark@cn.infoq.com

 

今日专栏作者:

杨赛(@lazycai),InfoQ中文站编辑。到处串门的互联网信徒,相信规则的力量。

 

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