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普元CEO刘亚东:做到这两点,就能拿下技术领导力的80分

2016-06-30 08:00 EGO
怎么才能成为一个合格的技术领导者呢?为了找到答案,EGO特意拜访了普元董事长兼CEO刘亚东,他在IT企业发展战略规划、企业管理和领导方面拥有丰富经验,同时,坚持初心,带领普元深耕SOA领域15年,成为全球著名的SOA领跑者。

受访嘉宾简介

刘亚东,普元信息技术股份有限公司董事长、CEO,美国马里兰大学物理学博士。在IT企业发展战略规划、企业管理方面拥有丰富经验,曾任亚信科技执行副总裁,系亚信科技主要创始人之一。刘亚东先生于2001年创立普元,公司主要面向金融、电信、能源、政务等行业,为客户提供覆盖SOA、大数据、云计算三大领域的软件基础平台及解决方案。

EGO:您认为一个卓越的技术领导者,需要具备哪些素养?

刘亚东:首先,作为技术领导者,要有对未来的洞察,你要能看到别人没有看见的未来。当然,这个未来最好也不要看见得太早,不然有太多成为先烈的可能性。

我们在2001年成立普元的时候,就提出了用构件化的方式在互联网时代构造软件,中间经历了SOA、云计算、容器、微服务、移动互联网等很多阶段,但最基本的理念一直没变,一直是我们15年前提出的概念。

但老实讲,我们当时看到的未来太遥远了。研究者研究一个题目十几年很正常,但作为企业,15年的时间就太长了,非常容易变成先烈。互联网行业有太多的先烈,像早期瀛海威、8848、联众等公司都是,还好我们坚持了下来。

所以,作为技术领导者,你要能给团队提出一个离实现比较接近的未来,大家通过若干年的努力,能够触达那个未来。这样,你团队的士气才不会泻掉,市场才会认可你的产品,投资人也才会更认可你的价值,从而进入一个良性的循环。

其次,技术领导者需要能够激发团队的创造力。在我看来,只有当一个人内心的主观意愿被充分调动的时候,他的创造性才会被有效地发挥。

特别是对技术人员而言,如果工作只是为了工作的话,那他的创造性是无法被很好地激发的。所以,技术人员需要有一个环境,去帮助他们把自己的创造能力激发出来。

因此,作为技术领导者,需要在提出一个未来之后,还要让你的团队买账,激发他们,让大家愿意去为这个未来奋斗、拼搏。当然聊到怎么激发,中间肯定会有很多具体的手段,我们的CTO焦烈焱会在这次的全球技术领导力峰会上分享一些具体的实践。

也因此,对技术领导者来说,沟通能力也是非常重要的。作为科学家,在沟通能力上可以稍有欠缺,但作为一个CTO,要带领一个团队,要把团队的创造力激发出来,就一定要具备很强的沟通能力。甚至沟通能力的重要性还要超过你的技术能力,技术这块短板是可以通过其他方式来弥补的,但作为技术领导者,沟通的短板是无法通过其他人来补的。

在我看来,技术领导者能把这两点做好,就能拿个80分过关了,就像考试中拿下了大题,其他小题可以犯些错。

EGO:普元一直坚持深耕SOA领域,那您是什么时候看到这个未来的?又是是如何找准这个方向的?

刘亚东:从创业一开始,我们整个产品就是按照这个思路来开发的。当时还没有SOA的概念,我们02年开始形成面向构件的概念,04年正式推这个概念,但到05年的时候,才开始有人推SOA这个概念。

可以说我们的整个产品、思路都是非常具有创新性的,技术也是领先,但实际上,它跟整个市场、跟中国信息化的进程是脱节的。

我们过于乐观地估计了WTO对中国企业的冲击,国内金融、通讯、电力等对这项技术需求比较高的企业,都被过度的保护了起来,就导致它们接受新技术的速度很难,我们的产品就很难向他们推进。

至于困难,要做成这件事肯定很难,但我个人其实不太会被外界的困难所影响,除非我觉得这件事没意义了。但我们在做的事的确是有意义的,同时市场也确实是需要它的。

我们把那么多技术有效集成在一起,做成产品,服务巨大型客户,先后搭建了工行、国家电网、中国移动等诸多大型企业的平台。然后再把这些经验融入公共平台,提供给更多的中小型企业去分享、使用。

这样的平台与技术,除了IBM、Oracle等公司,国内就没有第二家有这样的经验了。同时,我们还希望在技术实践中,通过我们整个的产品和计划,能够引领中国成千上万和这个技术相关的人,更快的把自己的能力提升到一个更高的水平。

从领导力的角度来讲,我们希望从领导一个企业的技术进程,到领导技术团队前进,再到通过这个团队去引导我们的合作伙伴,以及更多的人,都能被我们所影响。

EGO:坚持的这15年,普元最大的收获有哪些?

刘亚东:其实之前也提到过,我们干的这件事,天时地利人和都不太对。说天时,我们干得实在是有点早。说人和,前期的时候,我们的客户,像之前提到的金融、通讯、电力这些企业,都还不太需要这个。所以就只有地利,地利在我们面对的这些客户,需求、架构、组织等都非常不稳定,常常出现需要开荒的情况,跟美国不太一样,但好处在于他们愿意让你去尝试。

但我们也不是没有收获,我常在公司内部讲,我们干了15年,获得了一个资格,一个进入大型软件企业竞争的资格。

我们卡住了一个技术的特别关键点,有资格干这个事情的,全球也数不出几家,国外的包括IBM、Oracle、微软、亚马逊、Google、SAP这些主要的技术巨头,中国可能就是我们了。

我们的机会在于,我们有自己核心的产品,同时,我们所有技术和产品都是01年以后基于互联网技术研发的。我们的技术栈是在互联网基础上打造出来的技术栈,统一而简洁。

不像IBM、Oracle这些企业,他们的技术栈是通过几十年研发、收购垒起来的。这种技术栈打造出来的平台,跟我们有着巨大的不同,而这就是我们特殊的竞争机会所在。

这15年坚持,最有价值的收获,就是这样的积累,让你有了进入赛道,跟其他企业竞争的资格。

EGO:您曾提过比较擅长找人、用人,那能否分享一下这方面的经验?是否有诀窍呢?是否有一些案例可以分享?

刘亚东:用人的核心就是志同道合,当然前提是他具备这个职位所需的能力。

其实,一个企业十多年的经营过程中,一定会有很多优秀的人才涌现。现在普元几乎所有的高管,都是本公司培养出来的。我们曾经从外面请过人,包括聘请职业的CEO,但最后结果都证明,他们至少不符合我们企业发展的需求。一旦大家想法不太一致的时候,内部就会产生很多摩擦,这种摩擦对我们这种高科技企业来讲是最要命的。

现在,我们所有的骨干干部,几乎都是从一线涌现出来的,在公司呆了超过10年的也有几十号人。他们每个人在都在这么长的时间里,找到了最适合自己做的事,并由此展现他们的技术能力、沟通能力,甚至领导能力。

那核心问题就是,你怎么才能够让这么多人才,愿意经过这么长时间、经历这么多波折之后,还愿意跟随你?

普元大部分的重要骨干,都经历了05赴美融资失败年和11年IPO申报失败这两次波折。同时,因为市场的不成熟、我们技术的不成熟,还有资金的问题,一路走来,我们经历了很多困难。但到最后,还有这么多人跟着,最关键的,还是因为他们对这件事情本身是认同的,他们愿意把自己的事业、自己未来几十年的时间都放在解决这样一个问题上面。

正如我之前提到的,我们集成各种有效技术,提供给客户通用的技术产品与解决方案,帮助不同的企业搭建平台、解决问题,这是非常有意思的事情。

所以,回到技术领导力的核心,作为技术领导者,一定要跟团队成员共享你对未来的洞察与期许,让他们看到未来的可能。

EGO:您刚刚提到很多人追随了您和普元10年,那能否具体分享一下,到底是哪些因素吸引了他们呢?

刘亚东:除了刚刚提到的,对所做事情的认同之外,最重要的是,要在公司内部树立一个相对比较正的价值观。

因为每个人,他工作除了有挣钱的需求外,也会将他与一个群体联系在一起,自然这个群体也就需要得到他的认可。比方说有些企业,外界看到它就想到赚黑心钱,那它里面的员工肯定会有想法,肯定不会愿意跟它连在一起,这就比较麻烦。

在普元,非常注重企业价值观的培养,“诚实、尊重、超越自我;合作、共赢、创造价值”是我们的企业文化,其中前8个字是对个人的要求,后8个字是对人与人之间关系的要求。

如果这些文化真的沉淀成了企业的价值观的话,那至少员工的感受,第一是被尊重的;第二弄虚作假的人在这个组织会很不受欢迎;第三大家会更追求自我超越,而非同别人的攀比。

以“自我超越”为例,我们并不要求你去跟别人比,但会要求你每天都在自我进步。我们认可每个人的潜力,只要你愿意学,我们会给你发挥的机会。

比方说我们有位同事,他为人比较腼腆,一开始只是商务部的助理,帮助大家整理合同定单之类的琐事。后来,他决定挑战自己去做销售,在这之前很少有人关注过他,大家也都觉得,这么腼腆的小孩能做好销售吗?但我们公司的文化就是这样,只要你想去做,尤其是后端的人要往前端走,都是会比较鼓励的。后来,他从销售开始做起,到现在已经是一个区域的负责人,带了一个团队,自我挑战非常成功。

总之,我们希望提供一个三观比较正的地方,以此留住那些三观同样比较正的员工。

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