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前1号店CTO韩军:5个要点找到把握技术趋势的秘诀

2016-08-03 07:53 EGO
对技术领导者而言,准确找准技术脉络、把握技术趋势,是他们的必备技能。那么如此虚的能力,是否有经验可借鉴、有技巧可学些呢?为了找到答案, EGO 特意拜访了欧电云创始人, 1 号店前 CTO 韩军。韩军还将在 8 月底的全球技术领导力峰会( GTLC )上,分享他关于如何做好一个技术领导者的经验之谈。
受访嘉宾简介

韩军,欧电云创始人,1号店前CTO,曾任51Job网站主要负责人。在互联网技术领域享有盛誉,是跨多个领域的解决方案专家,个人拥有众多创新技术专利。深谙电商之道,从零打造1号店网站及供应链系统,以技术引领业务发展。2015年3月创办欧电云。

EGO:先请您简单介绍一下您,以及您现在正在做的事吗?

韩军:我从事互联网行业将近20年了,可以算是第一批互联网人,也一直在做技术加管理的工作。

现在在创业做欧电云,希望能把技术变成一种生产力,让技术能以一种直接的方式来生产价值。不管是原来我在的1号店,还是阿里巴巴、京东,它所有的技术都是通过业务来实现价值的,是一种间接的体现。

EGO:为什么会给欧电云选择这样一条发展道路呢?

韩军:之所以这么做,都是由市场决定的。原来中国的技术水平较低,“贸工技”可能是更合适的模式,但随着时代的变化,“技工贸”的模式变得更加合理,技术的重要性越来越高。

原因在于,第一,不可否认,中国的市场在变大,很多地方已经成为最大或第二大的单一市场。第二,互联网本身是一种不断尝试、不断试错的过程,所以我一向认为,中国人的个性是非常适合做互联网的。第三,市场大了以后,很多应用有了实践机会,中国在应用领域的技术开始成熟。这样,不说引领世界,但很多技术我们至少能跟世界站在同一个起跑线上。

基于这些考量,现在做技术的公司会越来越多,我也相信未来会更多,这也是我进入这个领域的原因。

EGO:为什么说互联网跟中国人的个性更契合?

韩军:中国人有个说法叫差不多先生,从贬义来讲是指不够严谨,但对互联网来讲,两者恰恰相契合,因为互联网是新生事物,强调的是不断试错,而且它的修改成本非常低。不像你做一个专业的硬件产品,以手机为例,模型一旦做出来、投入到市场,那它失败的成本会非常高,因为它背后牵涉到上下游整个产业链。

但在互联网上则不同,我今天发现错了,明天就可以改掉,更快的甚至今天就可以。而这是天然符合中国人特性的模式,想到就做,之后发现不对再改。中国的很多互联网企业,都不是一开始就非常高大上的,像阿里巴巴、京东,都是从非常简单粗陋的平台慢慢发展起来的。

相对来讲,日本和德国人可能就相对比较严谨,这样思维的长处是他们会考虑得比较完整、漏洞会比较少,但缺陷也很明显,就是会相对比较慢。因此,中国在很多精细机械方面可能还是比较落后,但在互联网领域,却恰好契合了互联网的特性。

EGO:您这次创办欧电云,原来1号店的成员大概有多少跟着您一起出来创业?

韩军:大概有10位左右,还是蛮多的,但也有很多原来的核心成员没有跟着一起出来。

因为我用人有一个理念,就是人才的价值要让他最大化。公司创办的时候需要创办时的人才,团队变大的时候需要变大阶段的人才,等团队发展成大型团队的时候,也要有相应的人才,人才的价值要让他最大化。

打个比方,创业初始阶段的时候,所需的人才需要具备两个特性,一是具有高度热情,二是比较坚毅、能够坚持。因为不论外界吹得如何天花乱坠,创业总是会经历很多失败,就像成功永远是多次失败之后的果实,所以这两个特性对初创团队而言是最重要的。而等团队到了千人规模,分工能力、协调能力、管理能力就变得更为重要,因为团队到这个阶段,最重要的就是能够把大家协同在一起顺利工作。

也因此,对于团队成员的成长,需要你作为技术领导者去引导他们,让他们了解公司在不同阶段,所需人才的核心能力会有哪些变化,给他们指出提升的方向,了解自己哪些方面的能力需要加强。

EGO:关于技术领导力,在你看来会包含哪些方面的内容呢?

韩军:一个优秀的技术领导者,第一,他一定是在某个技术领域有相当的钻研深度;第二,他一定要对技术的趋势有很强的把握;第三,他一定是对业务有非常深的理解;第四,他一定是拥有比较强的管理能力。他不能仅仅是纯粹的一个技术人才,而一定要是一个技术、管理、业务相结合的复合型人才。

其实对技术领导者技术趋势敏锐度的要求,跟他所在技术团队的规模有关,一般来说,规模越大的技术团队,对其领导者把握技术趋势的能力要求就越高。假如你带领的是几千人甚至上万人的技术团队,那么公司对你的技术能力的要求,就不是某一项具体的技术能力,而是你对技术趋势整体的把握能力。

而提到业务,任何技术最后都要跟业务相结合,在我看来,当今世界上是没有纯技术的概念的。哪怕你研究的是导弹技术,也需要跟导弹的设计成本、最终目标相关联,这其实也是业务的范畴了。所以,技术领导者一定要对业务有相应的把控能力,如果对业务的理解不够深,那作为领导者也是挺危险的。

EGO:您刚刚提到技术领导者需要有把握技术趋势的能力,这是一种比较虚的能力,您能否分享一些比较实际的经验呢?

韩军:这其实比较难讲,但总的来说,第一,需要你有一些natural的感知能力,就像大家常说的对技术的感觉。

第二,需要你对很多技术领域有所了解,也就是需要在技术的广度上具有一定的积累,而这不是一个人关起门来研究能搞定的,需要你不停地去看这个行业的动态、甚至是整个世界的发展趋势。

第三,把握技术趋势,很多时候还需要你具备一定的推理能力。打个比方,出来一个新技术,它是昙花一现,还是能具有可持续发展的趋势,其实是需要你通过现象看清它本质的内在逻辑的。不是所有的技术都能够持续发展下去,这就要求我们像剥洋葱一样,一层一层剥下去,剥到这个技术最终核心的价值,这样才能更容易看到未来的趋势。

举个简单的小例子来参考,1号店是几个大型电子交易网站中,少有的一开始就使用Java技术的,因为当时Java一是人才比较少、二来开发成本也非常高。像京东最初用的是.net,而淘宝用的是PHP,虽然后来都转到了Java,但都有着这么一个转变的过程。

那我们为什么从一开始就用Java呢?因为当时我们判断,电子商务的业务逻辑性非常复杂,而Java在业务逻辑的处理上是一种相对较好的语言。因此,虽然最初的开发成本比较高、开发速度比较慢,我们还是坚持使用了Java去搭我们的平台。很多大型的互联网公司,像携程、大众点评等,好多一开始都不是使用Java,而是到了后来再慢慢转到Java上的,这就导致它的整体成本相对比较昂贵,而1号店并没有重新换语言、迁平台的经历,反而它整体的开发成本在国内的电子商务平台之中是非常低的。

当然,你还需要了解这个技术对你意味着什么?能对你产生什么样的价值?……几个维度一看,就能大致判断这个技术对你的价值。

第四,你对技术应用时机的掌控很重要,太早你就会成为先烈,太晚就来不及了。其实你什么时候去接触这个技术、什么时候去掌握这个技术、什么时候去应用这个技术,这里面都是有一定的对时机的把握在其中的。在不同阶段,投资某个技术的力度是不一样的,需要你在合适的时候,在合适的技术上投入恰当的资源。

最后,你还需要不断修正自己的判断,做出的判断并不是一层不变的,你需要随时对当前的技术趋势做出新的判断,看是否需要修正。同时不要羞于否定自己,今天做的判断,如果明天发现错了,就要马上改过来,这样,也能不断训练、提升自己的判断能力。

综合这些方面,基本上就能对技术趋势有一个大概的把握。

EGO:管理团队的过程中,您是否遇到过一些困难、或者踩过一些坑,让您会印象比较深刻的?

韩军:坑肯定很多,举个简单的例子,最开始设计1号店网站的时候,我们的定义是大型的电子商务交易网站,07年的时候觉得一天有一百万人访问网站已经很牛了,有点把这个当成我们的终极目标一样。

但发展了两年,我们发现这个目标远远不够了,原来的设计方案不够用了,一定要做转型,重新定义成为一个巨大型的电子商务网站,从大型转变为巨大型,背后技术架构的设计思路肯定要发生变化。

但在这个技术转型的过程中,还要保证对业务的完全支持,不能让业务停下来为技术转型让步。所以,怎么在两者之间搞平衡、走钢丝,是挺复杂的一个事。

至于具体怎么走这个钢丝,简单的思路是,首先,一定要有一个整体的设计方案,从起点到终点,都要有方案依托,否则很难走到彼岸。

其次,一定要把这个整体的方案切成不同的阶段去实现,就像迭代一样,不能一口吃成个胖子。作为技术团队,现实中公司不可能给你三个月、半年的时间让你只专心做技术转型,不管其他事情的。所以,一定是在考虑业务的情况下,把整个技术方案拆分成不同的片段、在不同的阶段去执行。

当然,切片段也是个技术活,什么先做、什么可以稍晚一点,都是需要根据实际情况做调整的,而这个调整很大程度上是要结合业务来看的。一定不能说为了技术要牺牲业务,不能让业务人员觉得技术拖了他的后腿,否则,技术面临的压力会越来越大。

第三,一定要有一个备用方案、紧急方案,千万不能一条道走到黑,这样万一新的架构或新的模式不能支撑的时候,你也有一个临时的解决方案来支撑,而不是瘫在那里束手无策,这样也能给你留出足够的空间去试错。这是非常重要的,否则大家对你的信任度会下降,以后得到大家支持的力度也会下降。

EGO:此次GTLC全球技术领导力峰会上,您会分享哪些方面的内容呢?

韩军:希望能从我的一些经历出发,跟大家分享关于怎样做一个优秀CTO的内容,希望能给大家一些启发。

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