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像CEO一样思考 | 专访磁云科技创始人李大学

2016-08-19 08:00 EGO
一个优秀的 CTO 需要具备哪些素质? CTO 如何跟 CEO 沟通?如何平衡业务迭代与团队技术积累的关系?对于这些问题,曾获得过“最具价值 CTO ”称号的李大学应该很有发言权。在全球技术领导力峰会即将召开之际, EGO 对峰会演讲嘉宾李大学进行了专访。
受访嘉宾简介

李大学磁云科技董事长兼CEO,中国互联网+实战团发起人,正和岛互联网+部落酋长,京东集团终身荣誉技术顾问,曾担任天极网CTO、京东集团高级副总裁,主管技术研发体系。在京东职期间,带领京东研发团队从不到30人发展到近5000人,通过技术驱动实现了京东业务一万倍的成长。

EGO:您从京东离开后创办了磁云科技,初衷是什么?

李大学:我2008年5月份加入京东,到去年5月份离开,差不多7年时间,期间京东从原来销售额3.6亿,到去年GMV有4600多亿,这是一个爆发式的增长。

我离开京东创办磁云科技,其中一个原因是我看到互联网发展到了一个新的阶段——产业互联阶段。前两个阶段是信息互联和商品互联。在产业互联阶段,互联网技术可以跟传统企业去结合,比如汽车后市场、农业、食品、服装等,每个行业都可以利用互联网、云计算、大数据等技术去转型升级,也就是互联网+。

这是一个很大的机会,所以我从京东出来创办了磁云科技。磁云科技从创办那一天起,它定位就是帮助传统企业去转型升级,嫁接互联网。传统企业如果能有两个翅膀,它就能飞起来:一是创新,第二个就是大数据。磁云科技就希望给传统企业打造这两个翅膀,就需要把互联网的人才跟传统企业去结合,我们做了一个“互联网+”实战团,把互联网的人才组织起来,走向传统产业,来帮助这些产业或者企业转型升级,这就是磁云科技的初衷。

EGO:在帮助这些传统企业转型的过程中,您认为最大的难点是什么?

李大学:传统企业转型,企业家会有很多顾虑,一方面就担心互联网把他们颠覆掉,另一方面担心烧钱,还有会不会对传统的业务产生影响。传统企业转型有这几种状态,第一种就是抱怨状态,觉得互联网对传统企业的伤害很大;第二种是观望,互联网到底怎么样,看不清,所以不急于转型,把目前业务做好就行;第三种是觉得要去改变,会主动去改变。

我认为传统企业转型互联网+,需要有这3个能力:

第一是产业资源或产业资本整合能力。

第二是模式创新能力。这对传统企业是一个挑战,所以需要产业的人和互联网的人一起来设计未来的商业模式。

第三是打造具有互联网基因的团队的能力,有很多企业家花了很多钱去转型互联网,但是他不了解互联网文化和互联网人才结构,他的管理体系、价值观、文化体系就很难跟互联网基因去结合。

EGO:您曾在2014年被评为“最具价值CTO”和“最具领导力CTO”,您认为一个优秀的CTO需要具备哪些素质?

李大学:一个好的CTO是能够把商业和技术结合起来,或者说具有商业敏感性的CTO。我认为有三点:

第一,CTO应该具备商业洞察能力。我比较喜欢看一些商业书籍,来锻炼自己的商业分析能力、判断力、决策力,因为只有把技术和商业去结合的时候,它的价值才能呈现出来。

第二是战略思维。很多CTO都是从技术人员做起来的,技术人员往往会想一个问题怎么做,他解决的是how的问题,但是在研究战略问题的时候,我们更多研究的是What和who的问题,或者说,我们更多的是看趋势、看未来,如果看得远,就可以反过来思考,现在做得是否对。我们有时候太关注技术本身,没有站在战略角度考虑问题。

第三是个人的影响力,这种影响力包括影响同事,影响下属,甚至影响CEO,当你有一定影响力后你会发现,你能团结凝聚更多的人,那你做事情就比较容易。对于CTO来说,领导力的核心就是影响力。

EGO:您提到CTO也需要具备商业洞察力、战略思维,而这些也是CEO要考虑的问题,那么CTO应该如何去跟CEO沟通呢?

李大学:第一,要站在CEO的角度考虑问题,去找到他的痛点,要想跟他能沟通好,我们就看CEO关注什么,这样你才可能跟他对话。所以我们去跟CEO沟通的时候,就要把自己拔高到CEO这个位置上,像CEO一样思考,这样才能跟CEO很好地对话。

第二,关注CEO关注的问题。CEO首先关注的是企业的生存和发展,但是CTO更多是从技术角度去考虑,比如什么技术最新,使用什么语言去开发。所以我们必须要跟CEO在同一频道,从原来解决怎么办的问题,到解决怎么借助技术的力量促进企业的生存发展,这样CEO可能更容易理解。

第三点,用数据说话。比如做这件事情,对公司的收入、利润、行业影响力能够带来什么效果,有什么数据证明,领导看数据满意,那就能跟你形成一个良性的循环,当做一个项目没有结果,或者结果不能用数据呈现的时候,你的话语权就越来越小,事情就很难做了。

EGO:您从CTO成功转型为CEO,您的工作重心和管理方式发生了哪些变化?

李大学:变化还是挺大的,比如做CTO的时候,当一门新的技术出来的时候,就会深入下去,可以亲自动手,现在就比较难做到了,我能做到的是搭一个平台,让这些牛人团结起来,在那个技术方向上能够深入下去,并且我让他们随时把进展的情况给我分享,我就能够跟上这个技术发展的步伐。

当你从CTO到CEO位置的时候,你需要有一个勇气来承认技术上不如CTO了,但是要保持这种技术的好奇心,要跟踪技术的趋势,同时要尽量花多一点时间跟他们在一起。

另一个方面,技术现在进步非常快,但是技术怎么转化成生产力?怎么去商业变现?这是我考虑更多的问题,怎么从新技术,或者新趋势里面找到商业机会,这方面我往往很敏感。我当CTO的时候,我感觉有个框框把我框住了,那可能也是企业战略或者CEO要求你要这么干,我做CEO的时候,我发现没有了框框,有一种天高任鸟飞,海阔凭鱼越的感觉,这种感觉能够让我抓住有更多的机会。

你当了家之后,你才知道柴米油盐贵,当你当了CEO,公司的生存发展就是头等大事,而且CEO承担的这个压力是很大的,很多人都在关注你,我当CEO之后,抗压能力更高了,对自己的要求也更高了。

EGO:您在京东担任技术领导的时候,研发团队从不到30人发展到5000人,这是怎么做到的?

李大学:第一点,从内部培养人。在京东早期的时候,我们招人也非常困难,所以我们就找了一些有潜质的人,但是他的潜力可能还没有充分发挥出来,我们就培养他。

2008年的时候,我们做了一次封闭开发,当时精选了几个人,都是普通员工,但是很有潜力,有几个还是当时刚刚招聘的,但是就在那次改版,三个月时间,他们得到了锻炼,锻炼之后,他们的能力增加很快,后来就变成骨干,后来又变成总监甚至VP,在京东技术里面挑大梁。马上招到拿来就用的人是很难的,我们要培养人,要找到有潜力的人,要成为伯乐。

第二点,就是打造企业在技术方面的影响力,在京东有一个“请进来,走出去”的策略,就让别的技术专家进来给我们讲,我们内部人才就可以提升,也让我们内部的人可以出去分享、参加大会,用技术的高人去吸引未来的技术高人。

招聘难的问题往往和企业本身的品牌和影响有关系,比如京东发展越来越大,就容易吸引技术人才,招人就越来越容易。我们还有一个措施,让员工来推荐未来的员工,推荐成功会有奖金,这样他也愿意把同学介绍进来。但前提是你的企业必须是个好企业,你自己必须是个好领导,内部的文化氛围特别重要。

就像EGO的活动,既打造了人才的技术影响力,又能吸引到很多牛人,牛人和牛人在一起才能对话。

如果把招人的事情全部交给HR,是严重的一个错误,HR帮你招人,可能还挺贵,而且你不一定能找到合适的人。

EGO:几十人的团队和几千人的团队,您认为在管理方式上有什么区别?

李大学:人少的时候就是亲历亲为,因为人少,你必须要快速决策,要强调执行力。往往团队小的时候,你也吸引不到什么牛人,刚进来的人也都要培养,这时候,就是要让他们多练、多做,团队比较小的时候,管理也比较简单,有时候你只要管得细一点就可以了。

但是当团队壮大了以后,我认为管理应该从下面几点着手:

第一,你需要有领导力,如果没有领导力,你不可能让一群牛人跟着你干,我在京东虽然管上千人,但是我底下有很多牛人,有的能力比我还强,这样你只需要把战略定好就可以。

第二,我在京东的时候,我概括了几点经验,叫“IT管理123”:

“1”是指1个愿景。愿景很重要,可以使你的团队有凝聚力。

“2”是指3个关键,即文化和人才结构,文化也是氛围,氛围好就有创新能力、创新意识,大家在一起就互相信任,能够分享,能够成长。人才结构也很重要,如果每个人都有个特长的,又能够互相补位,这个结构就非常好。

“3”是指3个体系。第一个体系是产品体系,需要有一些人专门去做产品规划,推动研发和产品往前走;第二个是架构师体系,架构师要能跨项目去看这个技术架构,同时推动每一条产品线;第三个是管理体系,在京东,最多的时候一百多个项目在并行,我们有项目管理体系,甚至搞了一套项目管理系统,大家的工作都在这个系统里反应出来,这样对人效管理就非常方便了。

这个“IT管理123”,我觉得对CTO还是挺适合的。

EGO:在这么多年的技术领导生涯中,您所坚持的管理理念是什么?

李大学:我有时候开玩笑,说管理的最佳的理念是“去管理”,就是不管理,就像玩游戏一样,可以打怪升级,对玩家来说会有一个驱动力。所以我们要设计一套体系,这套体系让每个人的努力马上能看的见,并获得更多的认同感。

在磁云科技,我就在努力打造这套系统,让每个人的工作能变得可视化,能够体现出员工的价值,这样管理就会很轻松,我认为一个好的组织是有进化的能力,进化的过程中会逐渐淘汰不合适的人。我们在研究管理问题的时候,要看到一些新的手段,一些新的理念,一些新的方法,并利用起来。

在互联网企业里,我们怎么找到那个有自驱动力的人,并且能够感恩的人,跟着企业一起成长,所以很多时候我们给员工讲,我们给你的待遇不是最重要的,最重要的是我们给你的一个机会,你可以跟着我们企业一起成长,就像我,如果我没有跟随京东的成长经历,我就没有今天。

EGO:打造一个学习型、自驱型的团队很重要,那么当业务快速发展时候,如何持续让团队学习进步,或者如何把握业务迭代和技术积累之间的平衡呢?

李大学:我认为最好的学习就是能够跟你的工作相结合的学习,如果结合的好,它的价值效果可能更好,2011年我去参加了中欧的学习,我在上每一门课的时候,我都去思考我的企业可不可以用这门课有一些改善。我发现能够在实践当中学习,领悟更深,战略思维能力、领导力也可以在这个过程当中得到提升。

学习不能漫天学,还是要去聚焦,跟兴趣,跟工作去结合。

还要强调一个问题就是,学习要互相学习,比如十本书,你每一本书都要自己看,你需要花很多时间,如果采用一个学习小组,每个人看一本大家来分享,你就可以很简单地了解了其他书中的内容,如果你真的有兴趣,你再去钻研。分享式学习更有价值,学得也更快,往往也更有效,所以我就觉得最好的学习是分享。

EGO这次举办的全球技术领导力峰会,就是一个很好的技术领导者互相学习的机会。

EGO:EGO举办分会活动、兴趣小组以及全球技术领导力峰会,就是希望大家能够交流分享学习。您刚才提到CTO需要关注的点非常多,您的时间和精力上该如何去分配呢?

李大学:我是一个比较有激情的人,而且刚好做到自己喜欢的工作,这个时候,你就浑身就有使不完的劲,你精力就会很充沛,这是第一点,需要你有兴趣、有激情、有干劲。

第二,适当平衡工作和生活,要抽出一些时间,去做一些跟我们平时工作互补的事情,比如平时做脑力劳动,那么闲下时间就可以做做体力劳动,换一下,这样你再回到原来状态的时候,你精力又很充沛。

第三,学会释放压力。我们都会面临一些压力,当你能够释放压力,也能够很好的管理你的压力,那么你会发现你的精力就很充沛,你的时间安排上,你就可能少一些负能量的时间,多一些正能量的时间,每天都会很充实,也比较乐观。

第四,要合理安排时间,如果事情较多,要学会选择和拒绝,当然也要努力去培养一些人,逐步代替我们的部分工作,那我们就有更多的时间。我平时去见客户,去做一些活动,我就尽量多带一些管理层的人去,让他们在这个过程中成长,慢慢他就能分担一些你的工作,把你从这里面解放出来,去做更有价值,更聚焦的一些工作。

EGO:您对EGO和本月底的全球技术领导力峰会有什么建议?

李大学:很高兴你们邀请我去,我觉得这样的活动还是非常难得的,让这些来自不同领域的技术专家、技术领导人,能够互动、互通有无,这些CTO在各自的领域里面,有很多的心得,也有很多的最佳实践,这次大会也是一个很好的交流学习的机会,也能互相学到很多东西。

我也希望给大家带来一些分享,更多的是,也想认识一下更多的CTO,在未来也许我跟他们会有更多的互动。

8月29日,来全球技术领导力峰会

和李大学一起“重新定义技术领导力”

http://gtlc.geekbang.org/

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