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关于技术领导力的三个答案丨专访苏宁云商向江旭

2016-08-22 07:59 EGO
不同的环境,对技术领导力有着怎样不一样的要求? CTO 如何才能更好的跟 CEO 沟通呢?技术领导力就将包含哪些要素?

EGO特别采访了苏宁云商IT总部执行副总裁向江旭,分享他关于技术领导力的三个答案。向江旭还将在8月底的全球技术领导力峰会(GTLC)上,分享他技术人生的那些选择和决策。

受访嘉宾简介

向江旭,苏宁云商IT总部执行副总裁,拥有20多年专业经验,其中18年在美国硅谷,目前负责苏宁云商集团前瞻性技术创新和研究。曾任中国最大奢侈品电商寺库网CTO,微软亚太研发集团主席助理兼集团技术战略总监、云计算和企业事业部首席项目总经理。

EGO:您为什么选择加入苏宁?目前在苏宁主要负责哪些方面的工作?

向江旭:一方面,苏宁可以算是从实体商业转向互联网经济比较成功的典范。另一方面,苏宁现在的业务包含了零售、地产、金融、投资、文创和体育六大产业,既有传统业务,又有新兴产业,所以它提供的舞台和平台会更大,也更多样化。

目前,我在苏宁主要负责前瞻性的、基础性的创新和研究,但一定是应用技术研究,我们的定位是企业研究院,一定是跟苏宁的业务相结合,希望能达成产品化和商业化的目标。

苏宁发展了这么多年,大概五千人规模的技术团队,全国有十几个研发中心,苏宁这个体量,就需要有一些更长期的、更底层的技术积累,和一些更具前瞻性的、能引领未来公司方向的技术积累,这就是我要做的事情。

EGO:当初离开微软加入寺库,给你带来哪些不一样的转变?

向江旭:在寺库是一段非常有意思的经历,它让我从微软、硅谷的象牙塔里头,一下子扎到一个非常本土化的、很接地气的地方。而且寺库的基因非常有意思,它是一个零售、互联网、时尚、奢侈品等多种基因交叉交融的公司,让我接触到了很多以前在纯技术公司、硅谷文化的公司里接触不到的东西,是一段很不一样的的经历,也是我的一个财富。

同时,寺库,包括国内很多创业公司都更注重结果,过程是不是有章法、有规矩,就不是那么看中,这点跟微软的差别比较大。微软,或者是其他的国外大企业,很多时候做事都有一定的章法和流程,而这套章法是经过千锤百炼,被很多公司证明的,有它的道理。

这两种模式一个是循规蹈矩,一个是野蛮生长,就像游击队和正规军,并没有谁好谁坏,只是面对不同的战役、不同的对象,会有不同的选择。

现在,国内的创业公司为了生存,一般会追求短平快,有时不得不抄近路、走捷径,这在短期内能达到效果,但从长期来说,如果不建立流程、不健全制度、不规范做事方式,就会有很多隐患。

EGO:不同的环境,对技术领导力是否有不一样的要求?

向江旭:我的领导风格其实受美式风格的影响很大,是一种比较民主、平等的方式,比方说办公室敞开,只要我没有忙别的事情,大家都可以直接进来找我,同时我也喜欢Management by Walking Around,有什么事我直接走几步找你当面说,也不需要开什么两人的会。而且,我对员工的鼓励远远大于鞭策批评,当我对他工作不满意的时候,我会让他知道,但我绝对不去骂人。即使有时开除员工,我也会在尊重人格的基础上,对事不对人,可能你只是不适合这个岗位,大家好聚好散。无论好坏,这是我个人的风格。

从国外回到国内,从大公司到创业公司,在管理领导上肯定会有很多不一样的。一个人的领导风格不是一成不变的,有个词叫Situation Leadership,就是你的领导风格会有一个核心不变的基调,但也要根据具体环境和对象的不一样,做出不同的调整,采取不同的方法。

在创业公司,有时会需要那种更直接的命令式的风格,因为规劝式的,或者稍微委婉一点的方式,有些人可能接收不到你想要传达的信息。那个时候,可能就需要你非常直接的告诉他,把事情按照要求做完就可以了,不需要问为什么,特别是在紧急的时候,你也没有时间去解释。这种直接的方式,可能在国内可能会更多一点。

EGO:技术领导者如何才能更好的跟CEO沟通呢?

向江旭:技术领导者与CEO要尽量站在对方的角度考虑问题。CEO关系到公司的生死存亡,特别是在创业公司,公司的业务需求、生死存亡肯定是CEO首先,那技术领导者的思维方式也要把公司的生死存亡放在第一位,不需要考虑太多的系统架构更新。

但在构建系统、提出方案的时候,也要跟CEO沟通清楚各个方案的优缺点,比如采取短平快的方式,前半年、一年系统可以支撑,但也许一年后要付出的代价更大,如果到时系统架构重构的话,对业务的冲击可能是现在的10倍。要把那些利弊、短中长期的厉害关系跟大家沟通清楚。

同时,技术领导者还要向CEO展示,技术不仅仅只是业务的支撑,技术还可以引领业务的发展。以电商为例,不是网站不宕机、可以卖货,就是一个好的电商系统,还需要研发大数据等技术,更好的理解用户、精准画像,做精准营销、做技术推送、提高转换率等等,这些都是帮助业务更好发展的。

技术领导者要告诉CEO,这些技术的创新、前期的布局,虽然短期对系统没帮助,但长远来看是对业务有非常大的帮助。还是要从CEO的角度考虑问题,你能解决他关心的问题,他就能够认同你。

EGO:在您看来,技术领导力包含哪些方面的内容?

向江旭:首先,作为技术领导者,一定要有对技术的敏感性和对趋势的把握。如果一个技术领导者对于新的技术不敏感,没有及早的思索、判断和布局,那他就比较缺乏领导力。反过来,如果他对新的技术非常敏感,在技术刚萌芽的时候,就能及时发现,甚至能预测它们的前景与价值,并提早布局,这就是技术领导力非常重要的体现。

其次,作为技术领导者,要对技术的影响有所评估,要能判断这个新的技术会对现有业务、现有技术体系产生怎样的冲击,是摧毁革命,还是新的机会。并不是所有的新技术就一定都是好的,要看你怎样对待它,怎样让这个技术正向地改变你的商业模式,这也是你技术领导力的体现。

最后,作为技术领导者,要明白怎样去拥抱新技术,如何让它落地。因为新技术的落地是需要成本、需要投入资源的。你必然是要在某个时间点采取行动,去学习消化这个新技术,那具体怎样执行,怎样分配资源就是你领导力的体现。

EGO:您提到技术领导者要把握技术趋势,那具体该如何着手,是否有经验可以分享?

向江旭:这其实就是我们现在设立研究院的目的之一。很多新技术都是需要你投入一定的资源和人力去研究、探索、消化、吸收、跟踪的,而且你投入的时候一定要跟业务相结合,不能只是纯粹研究,要从实用的角度,找出新技术的实用的点,努力让它产生商业价值。

比如苏宁刚上线的直播,这是个新的业态、新的商业现象,那我们就要想着把它跟某个购物节结合起来,利用这种新的技术、新的模式去做促销,看看效果如何,肯定不是只是工程师研究来玩一玩的,一定要有业务目标。

即使是前瞻性的技术,也要跟业务相关联,像AI技术,Google可以研发Alpha Go跟人下棋,但苏宁不会做这样纯粹彰显技术实力的事,我们会做的还是把AI技术应用到具体的业务中去,起到良好的效果,比如导购机器人,帮助店员提高用户的体验,通过这样的方式,让新技术落地。

EGO:您将在全球技术领导力峰会(GTLC)分享“决策与决断”相关话题,能就这个方面简单谈谈吗?

向江旭:人生充满了抉择,大到技术应用、业务模式、战略方向,小到个人的职业生涯,都是一个不断决策与决断的过程。

那做决策前,需要做哪些分析和准备;决策中,需要做怎样的平衡与取舍;决策后,如何才能更好的贯彻和执行,这是一个完整的思维过程。对于技术领导者而言,他的每个决策都是有自身的思维过程和逻辑在的,那我可能会从这个角度出发,聊聊我这么多年技术人生抉择的心路历程和经验教训吧。

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