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技术漫谈:如何用经济学原理打造团队领导力与软技能?

2017-06-27 08:00 李鑫
作者|李鑫
编辑|小智
在互联网企业,团队的领导者都拥有属于自己的一套组织领导方法论,用以打造满足实际需要的高效率执行团队。对于深耕技术的工程师来说,如何顺利完成技术到管理的转型?如何提炼出属于自己的一套团队领导方法论?这个过程可以向除却 IT 的外部领域寻求答案。本次演讲中,讲者通过自身技术转型管理的经历出发,将讲述如何利用经济学原理作为贯穿团队领导与组织提升的主线,并佐以真实故事作为点缀,最终基于此提出几点工程师思维扩展的软技能。

注:本文整理自科大讯飞大数据研究院研究主管李鑫在 QCon 北京 2017 上的演讲,原题为:《用经济学原理打造团队领导力与软技能》。

一碗好鸡汤是怎样的?

我在团队内部尝试做了一次分享,团队小伙伴问我是不是要到北京讲鸡汤。如果软技能真的是鸡汤,那怎么样是一碗好的鸡汤?我觉得一碗好鸡汤大概有两方面要素。

首先是好记,熟悉二八原则,无非就是使用颜色、数字、字母帮助大家记忆。十个错误、六大模式,使用数字的技巧帮助大家记忆。

另外一方面是好用,分为几个层次。第一层次是,当你遇到问题马上可以帮助你解决问题,这样的方法是好用的。除此之外如果你没有遇到问题,当你迷盲时可以指明方向也是好用的方法。所以好记和好用构成一碗好的鸡汤。

本文主题是从经济学视角看软实力和领导力。领导力和软实力帮助我们解决过程中遇到的问题,为我们指明一些工作的方向。

首先进行一次历史的溯源,看一下组织的变迁。刚开始是以个人名义加入到一个组织、团队中去的,从我们个人来讲最开始只是团队当中一个成员。当我们开始领导小团队的时候,实现了从个人到小组织的变迁。慢慢随着管理的团队越来越大,它就会向大组织进行转变,进而向一种扁平化方式进行自己的转变,背后都是经济学的原理。

举几个例子,个人到小组织的转变,背后是经济规模化的效应。个人到小组织转变过程当中,实际上是不同人进行能力整合,从粗放型经营到集约型经营的过程。如果你管理各种人,需要变成一个农场主,具备组织大家的能力,所以是粗放型到集约型。再举个例子,从大组织到自组织的过程,以前组织越来越大需要划分很多层级,随着社交网络发展,大家获得的信息越来越扁平化。这种情况下每个人都有自己的思考,每个人都可以单独地去做决策,使得组织变得很扁平,扁平组织背后经济学原理是什么?就是经济学原理最基础的假设,每个人获得的信息是对称的,每个人都可以独立去做决策。

经济学原理怎么在背后起作用?

从这个角度来说我们的背后有一只经济学之手,一直操控我们观察每一样事物。

首先谈一下我对领导力和软实力怎么理解的。领导力是说作为一个团队领导者我应该做什么。而软实力是指作为领导怎么与新人沟通,怎么给新人提要求,帮助他们成长。从这种角度来说领导力是团队领导的软实力,而软实力实际上是帮助新人实现领导力。

经济学原理与领导力
剪刀差效应

成为团队领导的时候,需要考虑第一件事该做什么,也就是制定工作内容。我的团队最初只有数据分析师,做一些数据分析、数据抽取、数据展现,这样的业务看起来比较边缘化,慢慢我们尝试招一些算法工程师,尝试把具有潜力的数据分析师培养成算法工程师,去做创新型的业务,这个背后的原理是所谓的剪刀差效应。工农业产品进行价值交换,工业产品的价格会高于它的价值,而农业产品的价格会低于它的价值,农业产品处于价值链下游,工业产品处于价值链上游。好像是我们做业务选择的时候,更倾向选择价值链上游的业务,培养大家价值链上游的技能,而不是仅仅选择当前的技能抱残守缺一直干到老。

推绳子效应

在定下目标之后,要明白你怎么做?大致做法有两种,一种是敏捷开发,一种是大公司的瀑布流方式。团队小的时候可以进行敏捷开发,人越来越多,风险越来越高很难管理,你就希望梳理出来一个制度,向瀑布流进行转换。但是当你发现大家越来越依赖邮件进行沟通,责任推诿的情况越来越多的时候,瀑布流的很多弊端开始显现。请神容易送神难,把敏捷改为瀑布流只需要制定一些规则,如果从瀑布流转为敏捷,就是思维的改变。就像经济学中的推绳子效应,就好比社会通货膨胀的时候,国家只需要进行紧缩的货币政策,就可以把市场热钱收回来,使得通货膨胀下降。如果市场通货紧缩,即便政府让老百姓花钱,也未必有效果,由俭入奢易、由奢入俭难,我们要谨慎考虑别人的工作经验。

萨伊定律 VS 凯恩斯法则

工作结果需要如何评价?我所在的是一个研究院部门,公司里对研究院的职责定位是支撑部门,需要支撑事业部做产品化。我们面临着弱矩阵式的管理,研究部和事业部的诉求不太一样,研究看长期投入,今天投入研究一个算法技术,未必有产出结果,而事业部看重产品及时转化,希望今天研究的成果在下个月就可以赚钱。好比经济学里面的萨伊定律或者凯恩斯法则,它们是长期和短期利润矛盾。作为团队领导,需要衡量价值,需要兼容长期和短期的诉求,平衡说起来容易做起来很难。

机会成本 VS 沉默成本

工作也不是一帆风顺,会遇到很多挫折,举个例子。我们招了一个实习生,这个实习生上班第一天就把服务器弄挂了,很多团队跑数据都依赖这个服务器,好几个主管给我打电话说你们是不是把服务器弄挂了。在这种情况下,服务器弄挂是事实,而且很多灾难发生了,这时候是批评他,还是借助这个机会帮助他成长?如果我只是简简单单关注公司的损失,我们便是只关注知识沉没成本。但如果我借助这样的机会,帮助他总结的话,关注的就是机会成本。从此之后,这个实习生更加努力,小心翼翼地维护服务器,没有再出事故。好比经济学中经常举的一个例子,买一个甜筒掉在地上,你到底是懊悔甜筒掉了,还是再去买一个甜筒延续我的快乐,我们应该选择后者。

绝对优势 VS 相对优势

如果你简简单单把自己工作做完,这只是工作的一部分,你需要处理的是跟团队同事的关系。之前很多老师说过,做一件事情的时候是你闪开,让我来,我们在技术转型和技术管理的过程当中,往往有一种惟我独尊的态度,认为我每一项技术都比你牛,你做不了这个事我就做给你看,你看我多厉害。这种心态本身没有问题,每个人都希望把自己的优势发挥出来,但是,我们只是关注了自己的绝对优势。也就是说作为团队领导者,招一个新人进来,也许我每一项技能都比你厉害,但是不是每一项比你厉害的事都要帮助你做,如果我花这个时间帮助新人完成他的工作,意味着我放弃这个时间做我自己的事。团队成员失去自我成长的机会,自己越来越忙,团队越来越闲,越俎代庖的事情要严令禁止。

零和游戏 VS 合作共赢

团队内配合固然重要,团队和外部团队的配合也很重要。我们研究院主要提供模型和算法引擎,事业部把我们的引擎产品化。在我们研究院内部有两种工作模式,一种是一条龙,大包干,包到底,不管建模型、做引擎,甚至要招开发和测试,把产品顺带也做完。他们觉得如果把模型和引擎交给你,事业部就可以组建自己的技术团队,我的团队就没有太多用处。另外一种工作模式是我们团队在使用的模式,只在前面披荆斩棘,把更多产品化的事情交给事业部去做。我们需要给事业部不停地做培训,把我们曾经会的东西教给他们,这样的过程并不是让自己失业的态度,恰恰相反,大家在把公司的蛋糕做得更大。我们把以前自己的能力教出去以后,意味着我们也会有危机感,害怕别人会取代我们,这样使我们在研究上需要找一些新的痛点、亮点,站在新起点看未来,把天花板越撑越高。

美林时钟

当然不能做伤敌一千,自损八百的事情,不是我做不了你也千万别做,这样的心态会使公司产出越来越少。如果我们把自己的事情做好,确定了内容,制定了流程,评估了工作的价值,和团队内外同事做了良好沟通,这样的团队应该往哪去?每一个团队领导者像一个船长一样,要驾驶船驶向远方。现在很多公司讲大数据,我们团队在做技术选型和业务规划的时候,需要看风向标去选型。如果公司立项,现在公司在做大数据战略,我却没有符合公司的战略做立项,等于我们团队丧失了企业内部的风口和赛道。

作为团队领导的领导力不仅仅是把团队成员管好,还要把事管好,除此之外还需要顺势而为,为团队未来找一个方向,为团队未来负责。这与美林时钟一样,从经济周期视角来看,什么时间做什么投资。什么时候该看长期,什么时候该看短期,什么时候我们要做什么事,通过美林时钟就能知道在什么时候看对风向标做事。

经济学原理与软实力
全局视野 VS 局部视野

第二部分介绍软实力。当我们招一个新人来的时候,新人大概有两种状态。第一种状态是教什么任务就做什么任务,于是我交给他做数据分析和数据抽取的工作,他就反馈给我数据分析和数据抽取的工作。作为新人,他也有职责了解更多工作背后的动机,希望从局部视野,把单点事做对,放眼到这个事为什么做,知其然也要知其所以然,与团队领导产生共情,获得工作认可。好比在市场上我们不仅埋头做业务,也要看市场的分析报告。我们需要关注市场上的风向标,去看一些商业分析的动,这与全局视野是有关系的。

实用作派 VS 学院作派

我们经常在高校招一些之前在本科、硕士发表论文还不错的研究生,因为我们是研究院,他认为和之前学校实验室做研究差不多,他们对于学术研究非常痴迷,超过了我的想象,这是典型的学院派作风。我们其实要把算法工程化,甚至做产品落地的事,这是典型的实用派作风。

如何从学院派转到实用派?我们任何时候做事,都需要了解做事的意义是什么。公司投入这么多钱,不仅仅是要发表论文,更多要投入到产品中去,造福更多用户,为公司产生更多的价值。你需要慢慢告诉他从投入产出比的角度去思考问题。在讯飞内部有这样一句话,每一个团队要为公司的生老病死负责,这也树立我们如何作为团队管理者,到底做什么事才能为公司盈利。

责任感 VS 旁观者

慢慢这样两类人会有一些转变,他们在工作当中会有一些试错,他们也会慢慢尝到工作给他们带来的快乐和痛苦。如果公司使用 KPI 进行考核,作为一个团队管理者你的压力很大,但是团队成员很闲,加班也好准时下班也好,似乎对他们来说工作只是工作,但不是职业。所以乖宝宝类型的人转变为只做好自己分内事, KPI 与我没有关系。

但是他们寻求职业突破,希望未来转型为技术管理型人才。我经常这样告诉他,不是给了你去做领导的机会,你才需要培养自己做领导的能力,而是你具备了领导的能力,才能获得做领导的机会。所以作为新人,更需要帮助领导出谋划策,不断帮助自己修正建议,提升自己的技能,这是责任感和旁观者两者心态的对比。

自驱力 VS 挤牙膏

另外一种人已经摸熟了团队的套路,所以变成了老油条的心态,指定一步做一步,按照机械程序执行。比如我们目标做一个产品,我们希望新人自己抽取数据,自己分析数据,并且自己呈现数据,背后呈现的其实是自己学习的自驱力。好比市场上很多销售人员为什么把销售做得很好,是因为他们的销售行为和自己的利益直接挂钩。如果他的销售和利益不直接挂钩,我想他们没有任何动力做这样的事,所以我们团队内部一定要培养把信送给加西亚的精神,不达目的不罢休,当然团队内部要给新人提供上升渠道。我很多时候自掏腰包请他们吃饭,即使自己不加薪也要给团队成员加薪,给他很多激励,让他在团队内上升。

思辨力 VS 尽信书

在渡过这个阶段以后,我们希望他做研究型的调研,比如想涉足某个领域,需要做市场、学术的调研。他会把专家观点、专家论文、专家报告整理出来以后,做一个大黄页给我。我要的不是这样的东西,要的是让团队成员通过自己的思考和整理取其精华,去其糟粕,这考虑的是新人的思辨能力。好比做创业等做市场行为的时候,往往从市场得到很多的信号,比如我所在的公司是做人工智能的企业,你的朋友圈肯定充斥了人工智能的信息。如果是 VR 企业,朋友圈一定都是 VR 的信息,做医疗朋友圈肯定都是医疗的信息,每个人朋友圈都不一样,市场信号很多,我们希望培养成员透过现象看本质的精神,我们希望成员做独立的决策而不是尽信书。

认知升级 VS 浮于表面

如果把研究调研清楚我们更希望它能落地,很多时候也要做客户售前的工作。这些人见完客户之后,大概会讲两个凡是,一是凡是用户说的都是对的,因为我们的客户当中很多时候是学校的校长,教育局主管部门的领导,这些领导往往是资深教育界的专家和老师,他们讲的很多观点代表了教育界主流态度。团队新人接触这些专家的时候,他们本身是有敬畏心的,于是他们把这些客户诉求全部带回来,他们觉得这些用户说的都是对的。本来售前希望引导客户,反而变成客户给我们洗脑,这样就不应该了。

我们强调团队内部从认知层面做顶层的设计,之前把用户需求一层一层垒起来做设计,现在反过来,先有顶层设计,再填充用户需求到框架中来。通过消费这样的新概念,引领市场,得到用户的正向反馈,所以用户说出来的并不是需求而是一种需要,但说不出口的,需要从心理学角度揣测的,才是他的需求。

具体 VS 抽象

最后分享一个案例,当这些人已经经历刚入行的状态,渡过了老油条阶段,希望自己职业上升的时候,离团队领导还有一步,就是如何把公司战略落地。工作中有个场景,希望把两个账号打通,把这样的工作分给两个团队成员之后,他们阶段性的反馈有不同的状态。团队成员 A 跟我说,我正在有条不紊地推进工作,这非常官话,我得不到任何信息,他想讲的是我在积极努力处理这件事,但是没有得到结果。团队成员 B 会把工作讲清楚,比如我正在清洗某一个库的 ID,在账号对齐上仍有风险。战略落地不仅要有阳春白雪的词汇,还要有下里巴人的行动。把抽象任务具体化,把具体化任务执行下去的时候,离团队领导就更近一步。

写在最后

其实今天从经济学视角看了一下领导力和软实力。有些人喜欢经济学,有些人看过历史的书籍,有些人喜欢佛学、心理学、社会学。我认为真正的软实力和领导力是跨界思维模板,把自己学到的学科,自己感兴趣的学科,和自己从事工作做跨界整合,往往很多管理经验能够从其他学科得到补充,也能从其他学科获得经验上的升级。

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作者介绍

李鑫,科大讯飞大数据研究院研究主管。先后负责大数据技术在金融、教育等领域的落地业务,研究兴趣为机器学习、用户行为建模、推荐系统与地理位置信息系统。先后在中国科学技术大学获计算机科学学士学位与工商管理双学士学位,以及计算机科学博士学位。

2014 年在悉尼科技大学从事访问学者研究。先后参与多个国家 863、自然科学基金、国家青年基金项目,并在国际顶级学术会议(ICDM,ICDE 等)与知名期刊发表论文 20 余篇。先后担任多个知名国际会议与杂志的审稿人,以及 2016、2017 年度国际行为经济与社会计算学术会议(BESC 16、17)工业委员会主席。

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