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程序员,你该如何管理你的老板?

2017-11-23 08:00 周明耀
作者|周明耀
编辑|小智
从来只听说过老板管理属下,几时听过属下管理老板?向上管理是最难做到的管理方法,但做好向上管理,对个人却有非常大的裨益。此话怎讲?
写在前面

近半年来我对技术管理岗位的岗位定位、职业素养、工作职责、工作技能等不同方面系统性地写了一些文章,今天这篇文章属于工作技能方面的内容。我把技术管理分成了四个维度,分别是向下管理、向上管理、对外管理、自我管理。今天我和你讨论的是向上管理,说得直白一些,如何管理你的老板,以及老板的老板。向上管理这一方面的管理能力对于你的晋升很关键,一定要把握好!

因为向上管理指的是如何有效管理你的老板,以及你需要向其汇报的那些人,所以它其实是四个管理维度里面最难做到的一点,我认为,对于技术管理者来说,你要做到的是专业、职业,而不是把心思用在揣测老板,因为对于科技行业来说,老板开公司是要赚钱,你的职业态度和专业能力会带来利润,如果不是,那你可能去了一家假的科技公司。如何做到职业、专业?你需要弄清楚如何汇报、如何沟通,以及要采取其他哪些行动,才能让老板认为你是一个高效而成功的技术团队管理者。

一些朋友会认为,管理老板,这个命题听起来似乎是一件比较奇怪的事情,但实际上成功地管理好老板,可能比管理好团队还重要,至少对你个人而言是这样的。这背后的原因在于,成功并不只在于你做了什么,更需要考虑别人如何看待你所完成的成果,现实中外在认知往往比实际行动更重要。当然,我这里和你讨论的目的并不是说团队管理不重要,而是做好向上管理,才能让你的价值有效地向上反馈。

了解老板

如何向上管理,这取决于你是否能够正确地理解你的老板,以及其他你可能直接或间接向其汇报的人。汇报过程中你可能会被提问各种问题,一定要提前有针对性地准备好,自己给自己提问,如果你自己提出的问题都能流利地应对,那应该可以应对老板们了。我们来假设汇报对象,如果你是向工程副总裁汇报,那么沟通和汇报可能是技术性的内容,你需要提前做好全方面的技术准备,特别是一些技术细节或是实验数据;如果是向首席执行官或者产品副总裁汇报,那么可能就要减少技术性,转而增加汇报的信息覆盖广度,也许还要增加一些与产品相关的内容。

记住,老板的级别越高,报告就越要精简,越要注重大局,让细节更少、局面更大、文字更少、项目符号更多。

以科技行业的 CEO 为例。特斯拉的 CEO 埃隆·马斯克在管理上极度严苛,常以超常的速度驱使人去完成任务,他只想用 “特种部队” 为其工作。他喜欢在细节方面进行指导,并给了自己一个头衔——“纳米经理”。

亚马逊的 CEO 贝佐斯的进取心和勇气凌驾于领导者的其他理想品质之上,比如建立共识、讲究礼貌。如果员工没有给出正确的回答、试图虚张声势,或者是把别人的功劳据为己有、搞勾心斗角的事,他的额头会青筋爆起。他的怒气有多大?其下属是用“癫狂”二字来描述的。

FaceBook 的扎克伯格认为:“有人是出色的管理者,能够管理庞大组织;有人精于分析或注重发展策略;然而这两种特质通常不会存在于同一个人身上。” 他认定自己更多地属于后者,所以请来比自己年长 15 岁、擅长管理的桑德伯格担任 Facebook COO,处理包括经营管理、人事任免在内的许多他 “原本不得不做的事务”。

针对马斯克,如果你是他的下属,就应该更加注重细节,快速地输出结果,让他看到你的技术能力。对于贝佐斯,你应该老老实实地干活,千万不要欺骗他。对于扎克伯格,你可以多和他讨论技术细节,他估计会很乐于和你沟通。

主动承担

我对于下属的要求还是比较严格的,今年安排了一位我的徒弟负责带校招新人,临近汇报节点时间时,我询问了是否已经做好准备、是否导师(我这个徒弟)已经做了相应的汇报材料检查,得到的答复是都已经准备好了。我觉得应该会有问题,但是觉得偶尔的摔跟头也是好事情,也就没有细问。汇报时出了洋相,被别的评委批的体无完肤,直接被退回了。我站起来走到徒弟座位边,他立马站起来:“我错了,没有事先说明代码编写规范,导致其他评委意见很大”,这就是主动承担的精神,我相信他以后不会再犯了。

当问题出现时,你也可以尝试主动自荐,帮助他解决问题,这样可以带给人惊喜与欢乐。了解哪些事情会让老板时刻关注,并找到办法超水平地完成任务,最好是超过他的预期。有时候其实并非做得越多越好,而是要处理较多复杂问题。

你可以非常好地管理团队并完成项目,但如果没有老板为你护航,职业前途必然坎坷。也许看起来不那么明显,但你的薪水、奖金、期权、津贴和机会的多寡,都是由一系列的管理层闭门会议或者你老板自己决定的。

所以一定要主动:好好向上管理,你可能会得到更多的职业回报。你损失的只是时间和精力,但能得到的却太多了。

向上管理本身也有直接的回报,当你为更多的交流做出努力时,会潜在加固和上层领导的关系。可能其中一位领导,会成为你的好友,并在你今后的职业生涯中一直支持你。

做好汇报

如果你连工作都汇报不好,自己辛辛苦苦做出来的,得不到上级的认同和审批,也就丧失了展示自己价值的机会,或者锻炼自己能力的机会。因此,学会汇报工作,其实是一项十分重要的职场技能,一项有助于实现自身职业发展的职场技能。而想要做好汇报,我们需要做到:明确对象、做好沟通、准备讨论内容、归纳总结、提前预演。

做到根据不同的汇报对象准备不同的材料,也就是了解汇报对象,这一点很关键,因为你需要评估如何高效地与汇报对象进行沟通。即使是你询问他们需要什么信息,也可能会因为沟通问题导致传达了错误的信息,或者因为准备的详略程度不恰当,导致双方沟通失败。失败的沟通,实际上就是在浪费时间。所以你应该不断地反思,进而不断地优化自己的沟通方式,调整自己的沟通方式、时机,尽量在合适的时候说合适的话。有的事情需要更多的信息沟通,而有的则需要更少。

如何做好汇报,我认为需要分为明确对象、有效沟通、准备讨论内容、归纳总结、提前预演等 5 个部分细分讨论。

明确对象

一般情况下,审核者、审批者是按照组织架构的管理层级明确规定的直接上级和间接上级,而影响审核、审批的相关者,则是与汇报内容相关的部门主管或分管主管。

你的汇报应当建立在“领导关注点”的基础之上,作为汇报人,你肯定是认为有价值才有可能形成一个汇报方案,但是,如果这个价值点不在“领导关注点”范围之内的话,也是很难得到认同的。找到“领导关注点”的方法论包括三个概念,分别是“关注区间”、“增值区间”和“能限区间”。

  • 关注区间:所谓关注区间,就是领导集中关注的、最重要的需求是什么?这个似乎有点难度,但是对大多数公司而言,我们假想 CEO 是你的汇报对象,那么起码有几个可以参照的信息源:CEO 年度报告、年度经营数据、以及竞争对手做法,当然还有日常与 CEO 的各种会议、面谈等沟通内容,一般情况下,关注区间能够清晰明确 CEO 所关注的大事。

  • 增值区间:所谓增值区间,就是汇报人对汇报方案为组织增值情况的评估,一般包括能产生多少回报? 需要投入的时间、精力和资源? 影响增值因素及对策?增值可能性或概率多少?与关注区间之间的逻辑关系?等等,用以判断汇报方案究竟值不值得汇报的自我评估和准备。

  • 能限区间:所谓能限区间,就是汇报方案中所涉及的配套资源、人员能力、组织环境等对汇报方案的支持力度,以确认汇报方案能否具体实施,包括确认组织能限和汇报者能限两个方面,且缺一不可。

有效沟通

如果一个汇报方案得不到领导的肯定,恐怕被“枪毙掉”的可能性比较大,那么我们应该怎么做呢?我认为,我们应该建立“信任桥梁”,怎么建立呢?有两个方法,事先沟通和量体裁衣。

  • 事先沟通:汇报之前,抽一个机会见见领导,向他陈述“我的观点是什么,我的理由是什么”,其中,“我的理由是什么”,是建构在假设分析、数据收集和验证的基础之上的。事先沟通的好处就在于,汇报过程中不出乎领导的意料,同时,也征求、包容和尊重了领导的意见,同时,由于这种事先沟通是建立在基于事实基础上的分析,也更容易赢得领导的信任。

  • 量体裁衣:所谓量体裁衣,就是根据领导的背景、习惯、思维、语言等,修改及完善汇报方案的过程。由于汇报方案的审阅者在背景、习惯、思维、语言等方面的不同,影响着汇报方案的评价,因此汇报方案应考虑审阅者的习惯,采取尊重对方的调整措施。

准备讨论内容

不要把每一个问题都带到你老板那里寻求解决方案。仔细地挑选你的问题,只拿那些真正重要的问题去寻求你老板的帮助。当然,如果你能独立解决问题,而不需要他的帮助就更好了。另外,你还要避免只把问题带给领导的情况,最好是拿着几套潜在的解决方案和问题一起交给他。即使你没有特别好的解决方案,或者没有找到最好的解决方案,也会让领导觉得你已经做好了自己的功课,过来找他是为了寻求他的建议和忠告,而不是直接把问题抛给他。

归纳总结

汇报过程前产生的所有沟通中间物,你最好能够采用一定的方法论进行归纳总结,常用的办法包括:

  • 界定问题:就是将问题划分成若干个子问题,如果可以,将子问题再划分,所用工具是逻辑树。

  • 建立假设:就是将子问题和可能的答案建立因果关系,然后将其分解,所用工具是议题树。

  • 验证假设:基于假设有针对性、有侧重的收集事实信息,运用二八原则对信息进行筛选,同时平衡事实和直觉,判断假设是否成立,如不成立,则根据事实调整当初的假设。

  • 形成方案:以上三步过程,尤其是在“验证假设”过程中,议题树就直观的构造了汇报方案的框架,以及所需的事实信息等。

提前预演

我有这么一次经历。我们需要申请软件著作权,大家知道,申请这类资质一般都会有对应的行业协会处理,行业协会指定的专家会上门验证我们提供的文档材料,然后逐一对功能进行验证。我负责的这次著作权申请验证时间仅用了 15 分钟,并且是所有功能都验证通过,所有问题、疑问均现场回答通过的,为什么能做到这些?因为我自己提前一天一斤对软件功能逐一验证过了,存在的问题已经临时屏蔽,验证当天我们都提前 1 个小时到达,并且验证了诸如演示用的笔记本能否正常连接到无线网,如果不能连接上是否有后备方案等等,诸如此类的细节情况,也对验收人可能会提出的问题或疑问进行了模拟问答,一切成竹在胸,你觉得失败的几率还会有多大?

回到主题。对于会议方式的汇报,我建议你可以采用“电梯测试”方法对自己的汇报内容进行预演,什么是“电梯测试”方法?就是在 30 秒之内向客户解释解决方案,世界 500 强中很多公司拿这个方法来测试应聘者的逻辑思维能力、语言表达能力、归纳演绎能力等。

写在最后

今天我和你讨论了如何做好向上管理,包括了解老板、主动承担、做好汇报这几点,特别是做好汇报,我又把它分为了明确对象、沟通、准备讨论内容、归纳总结,以及提前预演等几个步骤,希望能对你有所帮助。做好向上管理不容易,且行且珍惜。今天的讨论到此结束,你有没有遇到过自己干活很棒,但是向上管理失败,导致你一直没有晋升的情况?欢迎你联系我或留言。

作者介绍

周明耀,2004 年毕业于浙江大学,工学硕士。13 年软件研发经验,近 10 年技术团队管理经验,4 年分布式计算、大数据技术经验。出版书籍包括《大话 Java 性能优化》、《深入理解 JVM&G1 GC》、《技术领导力 - 码农如何才能带团队》。个人公众号“麦克叔叔每晚 10 点说”,个人微信号 michael_tec。

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