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Atlassian:一家没有销售团队,不靠融资做到百亿美元市值的技术公司

2018-01-22 08:00 薛命灯 译

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程序员的 8 点技术早餐

来源|Product Habits
译者|薛命灯
“很多聪明人不愿意加入我们公司,或者为我们提供资金和建议,因为我们的业务对于他们来说毫无意义。”——Atlassian 联合创始人 Mike Cannon-Brookes
1 写在前面

Atlassian 创办于 2002 年,当时,创始人面临着一个重大抉择。他们可以像其他 SaaS 公司一样,组建销售团队,敲开投资者的大门,将他们的商业想法变成百万美元的资金。

然而,Atlassian 并没有这样做。他们选择了一条不寻常的路,这条路把他们引向了一个百亿美元的商业帝国。

十五年来,Atlassian 一直没有组建自己的企业级销售团队,他们保持增长的秘密就是持续不断地收购外部产品,并把它们集成到已有的产品套件中。这种模式让 Atlassian 拥有了一个可以覆盖整个企业需求的产品家族。

那么 Atlassian 是如何通过收购和集成的方式构建了这样一个巨大的业务帝国?

  • 为技术工程团队构建最好的项目管理工具,以此来开发具有品牌忠诚度的市场。

  • 通过收购已有产品来丰富产品套件,扩大用户基数。

  • 在近期的收购中,押宝免费增值模式和扩大使用场景规模,进一步提高业务漏斗的进口流量。

Atlassian 的很多策略都是独一无二的,它们在后来成为其他 SaaS 公司的参考。接下来,让我们一起来看看 Atlassian 是如何发展出这些策略实践的,以及这些实践是如何促成他们的成功的。

2 2002 年至 2010 年:自筹资金和免费增值

2002 年,尽管硅谷的技术寒冬接近了尾声,但企业家的日子仍然不太好过,而位于澳大利亚悉尼的企业家更是难上加难。没有壮大的技术社区,也找不到本地风险资本可以投靠。Atlassian 的联合创始人 Mike Cannon-Brookes 和 Scott Farquhar 是这样描述当时的惨状的:这里根本就没有像硅谷那样的 IPO 预科班。

他们心中有一个为开发者构建开发工具的想法,但却没有钱,他们意识到,要成功创办一家公司意味着两件事情:

  • 他们必须在短时间内开发出真正有用的工具,快速占领市场。

  • 他们必须在没有销售团队的前提下把工具卖出去。

因为他们本身就是开发者,知道开发人员需要一些工具来跟踪问题和协作,于是他们把这些功能放进了第一批产品中——Jira 和 Confluence。

那个时候还没有人为开发人员开发目管理或协作工具,但他们从自己的工作中看到了这些需求,他们所要做的就是尽力去尝试。一开始,他们使用了免费增值策略,让用户使用他们的产品,从中感受到它们的用处。

很多人开始使用他们的产品,用户越来越多,他们也在没有销售成本的情况下获得了利润,于是开始收购其他公司,把收购来的产品添加到已有的产品套件中。

2002 年: 在大学学习计算机科学专业的 Cannon-Brookes 和 Farquhar 相遇了,他们臭味相投,都想创办自己的公司,并开始了他们的第三方支持服务。在业余时间,他们开发了自己的问题跟踪系统,因为他们厌烦了使用电子邮件和个人生产力工具来跟踪日常的开发工作。开发工作太过繁杂,他们需要一个地方来记录问题和进行协作。很快,他们意识到自己开发的系统对其他开发者来说也是很有用的,于是他们想从一个服务公司转型成产品公司。他们用信用卡透支了一万美元,成立了 Atlassian 公司,推出了第一款旗舰产品 Jira。


Jira 提供了简洁的用户界面,开发人员可以在上面管理 bug、制定开发计划、跟踪任务。Jira 还提供了版本历史功能、文件附件和搜索功能。在当时,还没有其他工具能够提供这样的功能。

因为 Jira 覆盖的功能太多,其复杂性带来了陡峭的学习曲线。不过,这在 Atlassian 的细分市场却是个福音。尽管学习曲线陡峭,但这也正是开发者喜欢它的地方——它几乎可以完成任何与问题跟踪相关的任务,他们还可以根据特定团队或项目的需求进行定制化。

2004 年:Jira 给他们带来了利润,不过 Atlassian 也在寻找其他潜在的利润来源。那个时候,Wiki 技术正在引起开发者的关注,Atlassian 的创始人们抓住了这个机会,他们为开发团队带来了 Wiki 功能,满足了企业对知识管理系统的需求。他们把这个开发团队协作平台叫作 Confluence,为正在使用 Jira 的团队提供 Wiki 功能,让 Wiki 的创建、编辑、链接、搜索更加方便。


Confluence 与 Jira 进行了很好的集成,已经爱上 Jira 的开发者们也想试一试 Confluence。

在 Jira 之后开发第二款产品其实是有一定风险的,因为对于初创公司来说,他们所有的注意力应该集中在单个产品上。分摊资源有可能会导致两个产品都失败。但他们坚信用户对 Jira 是真爱,并让用户相信 Atlassian 有能力为他们提供其他有用的工具。多产品策略也确实成功了。正如 Cannon-Brookes 所说的:“我们有两个火箭引擎推向我们前进,而不只是一个”。

2005 年: 三年之后,Atlassian 完全可以不借助风险资本实现盈利。他们一方面进行企业级的收费,一方面省下了销售团队的费用支出:他们在网站上提供 30 天的试用期,试用期过后用户再决定是否要掏钱购买。开发者通过试用爱上了这款产品,并把它推荐给其他人。

2007 年: 到了这个时候,Jira 和 Confluence 的销售已经有了长足的增长,这也印证了开发者市场存在大量的机会。也正是在这个时候,Atlassian 做出了一个非常有趣的决定。典型的企业一般会在这个时候推出更多的产品来抢占市场,但 Atlassian 另辟蹊径,因为现在他们手头积累了一定的资本,所以决定收购已经成型的产品,而不是花时间从头开发。

他们把目光投向了 Cenqua 公司,这家公司已经推出了三个工具——Fisheye、Crucible 和 Clover。这些工具恰好填补了 Atlassian 现有产品的空缺。Cannon-Brookes 意识到,这些工具的某些功能,比如 Crucible 的代码评审功能,对于开发者来说具有很高的价值。他说“如果满分是 10 分,那么 Cenqua 的工具就应该给 10 分”。

他们在保证服务不中断的情况下将这些工具的信息和文档搬到了 Atlassian 网站上。Cenqua 的所有开发和管理层员工都加入了 Atlassian。截止 2008 年,Crucible 正式成为 Atlassian 产品套件的一员。


在公司发展早期就进行收购是很不寻常的,特别是在缺少风险资金支持的情况下。不过 Atlassian 的免费增值销售模式给他们带来很大的利润。Atlassian 认为,相比投入时间和金钱开发这些工具,还不如通过收购 Cenqua 来得更加有效。

截止 2010 年,免费增值模式和早期的收购为他们带来了超过 5 千万的平均报酬率。这个时候公司已经成立了八年,其中有五年是盈利的。

很显然,Atlassian 不需要风险资本也能生存下来。但从长远来看,他们仍然有理由要在下一阶段的发展过程中与风险资本展开合作。

3 2010 年至 2015 年:收购集成和用户扩张

Scott Farquhar 曾经说过:“我们想创办一家能够生存 50 年的公司,而走向开放是整个旅程的第一步。很少有私有制的公司能够长命。”

Jira、Confluence 和 Cenqua 产品的成功激励了整个团队,并证明了免费增值模式是行之有效的。他们意识到,向开发人员推出工具产品套件将让他们无往不胜。鉴于第一次成功的收购,Atlassian 认为最好的发展方式是继续进行收购,并把收购来的产品集成到 Atlassian 产品套件中。

在 2010 年到 2015 年这五年间,Atlassian 继续收购产品,将用户基数扩展到了开发团队之外。

2010 年: 在 Atlassian 成立的第八个年头,它从 Accel Partners 筹集了六千万美元,打算使用这些钱来收购其他公司的开发工具,这些工具为企业开发者提供了更多功能。

此时,Atlassian 在全世界拥有超过 2 万个客户,包括 Facebook 和 Adobe,他们认为有必要升级他们的产品,为用户提供更加健壮和通用的开发工具。

他们先是以一个未向外界透露的数额收购了 Bitbucket。Bitbucket 是一个代码协作托管服务,为开发者提供集中式的软件仓库,让他们可以在上面进行分享和协作。一份报告显示,因为收购了 Bitbucket,开发者才有了一个既可以托管代码又可以在 Atlassian 中跟踪项目问题的地方。Bitbucket 是对 Atlassian 产品的完美补充。Atlassian 将 Bitbucket 加入到产品套件中,并提出了新的定价模型——包括一个免费试用计划——与 Atlassian 已有的免费增值发行模式无缝集成在一起。

2012 年:Atlassian 收购了托管聊天服务 Hipchat,并把它集成到已有的产品套件中。此举说明 Atlassian 走在了时间的前面,因为那个时候 Slack 还没有做起来,实时沟通工具并不是最好的收购对象。不过,Atlassian 将 Hipchat 用在了内部团队中,他们感觉这个工具很有用,所以希望其他用户也能用上这个功能。

Hipchat 增长得很快,那个时候已经拥有 1200 个客户,包括 Groupon 和 HubSpot。Hipchat 的创始人兼 CEO Pete Curley 说,Atlassian 为 Hipchat 提供了完美的成长环境。而收购 Hipchat 也让非开发者团队成为 Atlassian 产品的用户。Cannon-Brookes 说,Hipchat“对产品团队来说是完美的,对其他任何一个团队来说也都是非常出色的”。


2013 年:Atlassian 推出了面向 IT 市场的 Jira 服务台,提供了集中式的用户界面、SLA 引擎、可定制化的团队队列、实时报告和分析功能。


Atlassian 总裁 Jay Simmons 说,这个产品是对 Jira 用户需求的有机扩展。40% 的 Jira 用户已经对服务台功能提出了需求,希望 Atlassian 能够提供这样的功能。服务台功能将 Atlassian 的用户群扩展到了 IT 部门,收入也在持续增长,达到了每年 1 亿美元。

2015 年:Atlassian 的 Git 服务也在快速增长。Atlassian 开发经理 Eric Wittman 注意到,Bitbucket 的用户头一年的增长规模为 80%,每三家 500 强企业中就有一家在使用 Bitbucket。为了统一品牌,他们将所有旗下基于 Git 的服务全部并到了 Bitbucket 下面,并添加了更多特性,用于支持更大型的分布式团队和项目。


在这些年间,Atlassian 不断扩大团队协作愿景,填补了团队 SaaS 工具的空隙。尽管有很多公司也进行收购,但未能进行良好的集成。硬是要把两家公司合并在一起简直就是噩梦——品牌冲突、人员冲突,甚至是代码库冲突。Atlassian 不仅知道如何聪明地进行收购,他们还善于进行从人到代码的集成。

整个策略以“锁定(lock-in)”为中心,因为集成方案紧密耦合,他们不需要以单一工具的亮点作为卖点。即使有些公司选择了 GitHub 而不是 Bitbucket,那也没关系,只要他们的团队已经习惯使用 Jira 和 Confluence,那么他们最终还是会选择 Bitbucket,因为它会让他们的工作流更加方便和高效。

这种策略与 Atlassian 的低成本发行模式不谋而合。他们的基础产品定价很低,每种产品都有自己的价格模型,用户可以像点菜那样购买产品,而这些产品中的大部分都提供了试用期。


很快,他们的如意算盘开始奏效了,越来越多的团队用户加入其中,他们开始依赖 Atlassian,认为没有 Atlassian 提供的产品就很难工作下去。

他们的目标是创造用户粘性。Atlassian 在 2012 年到 2015 年期间每年将利润的 12% 到 21% 用作用户获取成本上,而 SaaS 业界的中位数为 50% 到 100%。所以,Atlassian 在这方面确实做得很成功。

通过丰富产品套件,Atlassian 找到了吸引用户的方式——比如为开发人员提供 Bitbucket,为非开发人员提供 Hipchat。这种模式极大促进了用户和利润的增长。


Atlassian 的第一批产品(如 Jira 和 Confluence)给他们带来了稳定的利润,而收购的每一款产品都成为促进 Atlassian 增长不可或缺的部分。在进行 IPO 之前,他们的年销售达到了 3 亿 2 千万美元,比之前高出 60%。

Atlassian 一直在坚持他们的发行和收购集成模式,不断扩大业务漏斗的流量入口,吸引更多的企业团队用户。

4 2015 年到现在:加强竞争力,继续扩张有利可图的市场

Atlassian 已经成为其他 SaaS 公司的“终极目标”,它俨然已经变成一个全球性的巨头公司,为各个垂直领域提供了复杂的集成产品套件。

但 Atlassian 知道,成功不是一时的。他们在熊熊燃烧,但如果不能保持增长,稳住市场,那么终将也会熄灭。他们的目标已经不是为开发人员提供最好的工具套件那么简单了。相反,他们的目标是让所有公司——包括公司所有的内部团队——都使用 Atlassian 的产品套件。

一方面,Atlassian 要为整个企业的不同团队提供产品,同时也要把小团队的市场稳住。很多适用于小团队的产品不需要太复杂,只要能赚钱就可以了。他们没有浪费时间去开发轻量级的产品,而是一如既往地通过收购和集成将轻量级的产品增加到他们的产品套件中。

接下来,让我们进一步了解他们在过去几年是如何通过收购和集成把市场做得更大的。

2015 年:Atlassian 在 12 月进行了 IPO,市值达到了近 58 亿美元。

在 IPO 之后,他们计划继续投入研发,扩大销售。他们将 40% 的利润投入研发,希望能够保持 30% 的年度增长。研发上的投入为他们带来了更多的利润,这些利润又被用于研发和收购,不断推动公司的发展。

2016 年: 为了让自己成为无所不在的工具提供商,他们收购了 Statuspage。Statuspage 可以让用户了解他们在线服务的最新状态。在一开始,Atlassian 就是 Hipchat 的用户,而 Hipchat 是托管在 Statuspage 上的,所以说 Atlassian 很早就与 Statuspage 有了某种联系。


Atlassian 总裁 Jay Simons 说,Statuspage 很自然就成为 Atlassian 产品套件的一部分,特别是与 Jira 的问题跟踪服务互相取长补短。它不仅弥补了 Jira 等产品的不足,同时也扩大了产品套件的应用场景。

2017 年:Atlassian 收购了轻量级项目管理工具 Trello,向小型团队靠近又迈出了一大步。Trello 是一个比 Jira 简单很多的项目管理工具,它的看板可以满足更多的使用场景。


Atlassian 需要一个简单的产品来填补小公司市场空白,因为 Jira 已经走向了高级市场,而且变得越来越复杂。


Trello 与具体的用例无关,在一定程度上可以作为 Jira 部分功能的替代品。Trello 的加入为 Atlassian 带来了更多的用户群,等这些用户需要更复杂产品的时候就可以向他们增售产品套件中的其他产品。

2017 下半年,Atlassian 将 Hipchat 服务并入了 Atlassian 的产品套件中,改名 Stride。Stride 作为 Slack 的有力竞争者,用于团队间的沟通,支持基于文本的消息和视频及电话会议。它还提供了“勿扰模式”,可以为你在“离开”的时候设置回应动作。Atlassian 希望借此提高团队的协作效率,提供其他竞争者没有提供的功能。


Atlassian 推出 Trello 和 Stride,说明他们还在寻找打入企业团队市场的入口。Trello 和 Stride 都是免费增值产品,这也是 Trello 的薄弱环节,但对于小型团队来说,在他们还无力为复杂产品支付大笔费用时,只有免费才能吸引他们。

Atlassian 最近收购的产品——Trello、Stride、Statuspage——都不是针对某个特定市场,它们几乎可以用在任何大小的团队中。而且只要团队使用了其中一款产品,就有可能会使用另外几个。

Atlassian 最近的动作体现了其在拓展市场方面的智慧。他们把收购来的产品并入了产品套件中,同时清理掉潜在的隐患,保护好已经建立起来的市场。

5 Atlassian 将去向何处

Atlassian 的收购和产品套件扩张模式是不同寻常的。在未来,他们仍然会通过收购占领更大的市场。

  • 通过 Trello 进入新企业: 他们收购 Trello 是为了找到一种进入企业内部的机会,而最大的机会是获得团队管理者的支持,这些团队还没有开始使用 Jira 或 Atlassian 的其他工具。因为 Trello 简单易用,团队更容易接受它。同时,Trello 又可以与 Atlassian 的其他产品集成,等于是为团队使用其他产品套件提供了很好的入口。如果 Atlassian 能够让项目管理者们使用 Trello,那么就有可能也让其他开发团队使

  • 用 Trello。 一旦用上了 Trello,他们就有可能也会使用 Jira 或其他工具。使用 Stride 促进团队协作:消息通信工具对企业内部协作来说意义重大,而且它们有可能会触及公司的每一个团队。Atlassian 知道这块肥肉是不能放弃的,Slack 已经在这方面走在前面了。Stride 只能算是一种防御措施,但不管怎样,它仍然有可能为 Atlassian 带来更多的用户,并让他们使用 Atlassian 的产品套件。减少信息流转是提高效率的关键,所以 Atlassian 要确保 Stride 能够做到这点。

  • 推出设计工具:Atlassian 推出了官方 UI 库 Atlaskit,包含所有用于构建 Atlassian 产品的工具。Atlassian 当然也可以对它进一步扩展,推出更加通用的 UI 设计和 UX 测试工具。他们有望与 Invision 展开竞争,为设计师开发更好的集成工具。他们可以考虑收购全栈 UX 设计平台 UXPin。

Atlassian 花了很多时间谨慎地做出各种决策,建立起一种可以自力更生的业务模式。如果他们能够一往如前,很有可能成为大大小小 SaaS 公司的主要生产工具提供商。

6 从 Atlassian 的发展过程学到的三点

Atlassian 的创始人们知道自己不同于其他 SaaS 公司,他们的很多决定都是出其不意的。他们曾经“告诫”其他公司:不要学我们。

关键在于,每个公司都应该要找出与自己目标相契合的成功路径,而不是一味地复制 Atlassian 的模式。不过,Atlassian 在解决问题和寻找机会方面的做法是值得我们学习的,它们对于成功来说至关重要,没有它们,一个公司很可能熬不过一个冬天。

1. 在早期高效地利用资本

很多 SaaS 公司急于盈利,但 Atlassian 走的是一条不寻常的路。

首先,他们从 2002 年就开始使用免费增值发行模式,因为他们那个时候还无法组建销售团队,而且很少有软件公司会这么做。不过这样做确实节省了很多销售和营销方面的成本。

另外,他们在一开始就疯狂地推出产品套件。这其实是有风险的,因为大部分公司在站稳脚跟之前都只专注在单个产品上。而 Atlassian 的产品却为他们带来了高额利润。

降低 CAC(用户获取成本)和获得高利润是高效利用资本的主要方式。Atlassian 在这两方面都做得不错,你当然也可以根据自己的实际情况找到合适自己的方式:

  • 找到更多的市场渠道,让免费用户变成付费用户,通过内容和免费试用来开拓市场。

  • 提高售价,通过新产品增加利润来源,向用户增售其他产品。

资本的有效利用在 Atlassian 的早期起到非常关键的作用,对于其他任何一家 SaaS 公司来说也是有积极参考意义的。

2. 细分用户

Atlassian 根植于开发者团队,将其作为进入企业的通道,然后向其他团队扩散。先让开发者团队深深爱上 Jira,再逐步让其他团队也开始使用 Atlassian 的产品套件。

Salesforce 在营销市场也采用了相同的模式。他们现在几乎占领了每个企业业务市场,但在一开始他们只有一个 CRM 产品和销售团队。拿下第一个部门对于后续的成功来说是至关重要的。

在刚开始很难取得全盘的胜利,因为要吸引所有人的注意是很困难的。相反,应该把精力聚焦在一个部门上,先向这一部分人布道你的产品,然后再想办法增长:

  • 通过研讨会和网络会议的方式向这部分人布道。

  • 向他们说明你的产品能够帮助他们解决什么问题,确保你的产品能够解决他们的痛点。

  • 在增加新功能时,确保它们对目标用户是有用的。

3. 选择正确的业务风格

成就一家伟大的公司有很多种方式。有些选择把精力聚焦在产品创新上,有些则更注重战略性收购,比如 Atlassian。Salesforce 更多地集中在交付方法和行业变革上,而 Basecamp 则提供单一的产品。

每个公司走的路都是不一样的,但成功的公司都有一个共同的特点。他们在早期就定下了某种理念,然后一直顺着这个理念往下走。

走出这一步极具挑战性,在设计理念时可以考虑以下两点:

  • 公司或产品的原始愿景是什么?

  • 你的公司在未来 5 年、10 年或 20 年将要完成什么目标?

7 开辟自己的未来

创办一家能够长久成功的公司极具挑战性,在公司不同的发展阶段要面对不同的困难。同样的策略在不同的发展时期并不会带来同样的效果。但如果你知道自己将去向哪里,知道该做些什么去到目的地,你就会发展出自己的决策框架,在不同的环境下发挥作用。

Atlassian 的收购、集成和组织扩展战略有它的独到之处 ,因为其他公司没能做到这点(或者即使做了也没能做好)。或许你的也是,你的目标是发展出一种框架,可以帮助你取得成功。

原文链接:

https://producthabits.com/atlassian-built-10-billion-growth-engine/



 
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