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从 QA 到 EP (四)

2015-08-25 08:45 光荣之路


EP 团队的工作方式与面临的挑战


上面这几个角色,就组成了我们的EP团队,这样的一个团队,这样的一个能力构成,就有了一些鲜明的特点,例如:

1)没人管的事情我们管,支持所有团队。公司内部虽然分成了很多个团队,但是很多技术问题是找不到人负责的,例如,一个简单的内部数据统计脚本,或者一个发布内容到CDN的CMS,等等。这些事情基本都会由EP团队接过来。

2)做事情没有计划。这个特点可能很多人会觉得匪夷所思,甚至不能接受,但实际上这跟EP团队的工作有关系,比如汽车4S店,有多少车祸的汽车要修理,多少人为损坏的车要修理,怎么做计划?实际上是遇山开道、遇水搭桥。外部的市场的变化、内部的技术人员的变化,都会有不断的瓶颈出现,而EP就要快速发现并解决这些瓶颈,直到发现下一个瓶颈,这个过程没办法有详尽的长期的计划。而替代的是使用目标管理的方式,我们公司内部所有团队都会用一种叫做OKR(Objective and Key Result)的方式来做管理,简单的说,就是设定目标,然后评估完成度。EP团队的目标大致有两个方向,一个我们叫做「Smoothly&Fast」,就是让一切跑通做顺的能力,还有一个就是「实现自助」,能让其他团队的成员,不管是技术还是非技术背景,都能自己通过我们的工具完成任务。

这些特点看起来很不错,但是实际上带来的问题也非常多,例如:

没有成就感。因为所有人都是你的需求方,这个感觉实在是不太好,另一个角度讲,很多研发工程师会觉得开发一个对外的产品比较有成就感,对内的总觉得没意思。这个问题要解决,其实就要靠所谓的「工程师文化」来解决,国内长期以来在职业化上有一些不好的习惯,其实能发明工具的人都是大师,开发语言就是工具,操作系统也是工具,真正的牛人,都在做各式各样的工具。能帮助别人成功的人,是最成功的。

还有,就是脱离实际。很多人做工具,怎么炫怎么做,流行什么做什么,要么就大而全,这还是好的,更多的时候是想的大而全,半年做不出来。整个公司的价值取向是一致的,特别是小公司,容不得这种炫技一般的工作方式。所以我有一句话,叫做「自high无价值」,什么叫「自high」?就是自己跟自己玩,玩的很高兴。

还有一个问题,就是招聘困难。这个在SED的工作职责部分提过,就不展开了。因为招聘困难,我们就要考虑怎么培养这样的人才,所以我们有一个方法论,叫做「要改进,先体验」,因为很多EP的成员是要改进工作过程的,但是怎么改,不是所有人都能搞定,这依赖于大量的经验积累,对经验不足的人,很简单,就是让他去做。要提高研发效率,找到痛点,那就先去做一个月研发;要去改进测试过程,提高效率,就去做一个月测试。一个技术和思维方式都很不错,只是经验少的人,经过一个月的体验,能提出非常多的、而其他人已经麻木了的改进点,并推动实施。

再有,依赖整个团队的成熟度。不是说有了EP这样一个团队,整个公司的效率和工作模式就会有大幅度提升,因为一个汽车再好,你开的方向不对,也到不了目的地。现实中存在着非常多缺乏责任感的Owner,很多人觉得,我写完代码编译通过了,丢给测试组就行了,没我的事了,这样的想法大有人在,所以从成立EP团队,到整个公司的生产力真正被提高,中间不只是提供工具这么简单,还有一系列的指导和训练的工作。
Why we can & why you can


最后,关于我们为什么能做这个事情,我们也有一些总结:

1)创业团队。创业团队就是短小精悍,精力集中,没有太多无谓的纷扰,快速交付产品快速迭代是主要的工作方式。

2)从第一天开始坚持自由和责任的工程文化。从创始人开始,很坚持这种工程文化,有什么样的leader就有什么样的团队,所以大家接收和拥抱EP的工作模式,也非常快。

虽然上述这两条很多公司没有,但不代表做不成这个事情,在我看来,只要具备下面几条,想做成EP的工作,就并不难。

1)互联网行业。互联网行业有一个非常好的,区别于以往其他行业的特点,就是你的产品在物理上是自己控制的,提供的只是服务,这非常有利于快速迭代,因为传统行业不可能做到。

2)快速变化的业务模式。这不是说我们自己要快速变化,而是业务模式和市场不断变化,来推着我们前进。只有业务模式的快速发展,才对生产力有不断更高的要求。

3)有改变的决心。这个说起来有点虚了,但也很重要,因为EP这样的工作模式会有阵痛,例如团队的重组、转型,都会影响到一部分人的利益,特别是团队的管理者,而这些中高层管理者,也确实有能力阻止变革。但坦白的说,很多时候你不主动改变,到了客观环境推动你不得不变的时候,到最后就成了被淘汰的人了。我还有一句话,叫做「组织结构决定工作模式」,意思是说,很多工作模式的出现,是因为组织结构的需要。反过来说,在你的组织里很多很好的工作模式推动不下去,或者效果很差,你就要看看你的组织结构是不是有问题。比如两个本来应该紧密合作的团队,一直合作不好,互相鄙视,你想简化流程,最后流程越做越多,大家都在垒墙,那你就要看看两个团队共同的老板,是不是级别太高了。

4)对团队成员的高标准。前面我提过,我们EP团队的大部分是Geek型的人,Geek这个词在英语里是一种很高的评价。只有一个技术和经验都非常丰富的人,才能胜任EP这样的工作,所以要坚持不懈的雇佣一流的人才,人不够,可以抓大放小,但绝不能有二流、三流的人在团队里。

(完)

(作者:高磊,豌豆实验室技术总监。本文发表于《程序员》杂志 2013 年 8 月刊。

来源:http://www.wandoujia.com/blog/from-qa-to-ep)


 
            
 
            
 
            
 
           
 
           
 
           
 
           
 
           
 
           
 
           
 
           
 
           
 
           

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