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创业公司管理上的一些坑

2018-07-25 18:10 我是张成

最近这四年应该算作一直在创业,作为管理团队的一份子体会这个过程中的艰辛,踩过一个又一个坑。大多数时候,甚至觉得应该革掉自己的命才能够成功。

做管理会有有一个很独特、很独到的视角,这个角色承上启下。比老板们更加靠近“枪炮声”,比员工们更加靠近“战略”、“目标”这些字样,可能是最直接、全面了解到公司状况的角色。那这几年的,有一些感想在这里分享给大家。

有关流程,有关制度

流程一定要有,但要尽可能的少

流程和制度一定程度上是好事,能够帮助大家不要出错,能够让事情的推进更加可控。但流程和制度并不是万能的,每每出现问题,就制定流程,创造出来一个业务角色来解决,并不契合实际,往往是一个无底洞。这种事情往往会出现业务驱动的创业公司,管理业务的老大不懂业务,只能从逻辑正确的流程上去规范,搞的业务流程没有轻重缓急,效率低下、苦不堪言
什么样的流程要有呢?例如我们目前团队40人左右,产品有4端,加上移动端就更多,要每周发布一个版本。如何能够保证按时、保质的上线呢?就一定要有一个协作的流程,以及关键的时间点。关键时间点的定义就是,如果这个时间点没有完成,上线就存在巨大风险——要延期。比如说:

  • 设计稿完成时间

  • 核心功能开发完成时间

  • 工程师开发,单元测试,自测完成时间

  • 无bug时间

这样的一些时间点,作为简单的流程支撑,让团队中的每个人,互相的监督,就能够保证流程稳定、高效率、高质量的完成。

流程不是用来甩锅

林子大了有好多的鸟,当然有好有坏。创业阶段迅速发展、人员迅速扩张,更注重结果,第一个基本要保障的就是发展的速度。当出现问题,最核心的是要解决问题,并不是指责谁导致的这个问题、更不是甩锅,正确的做法是确立Owner解决这个问题。有些人问题出来的时候,没有反思自己哪里出了问题,而是想别人哪里出了问题,那怎么约束别人呢?好吧,制定一个流程。看上去挺好,但实际上充斥了巨大的私心,是严重不负责的表现,也是一种无能的表现。因为,往往出现这样的情况的时候表示这个人无法自己解决问题。

这里有一个“深坑”——流程的制定很容易符合逻辑的正确性。但是,这不一定符合业务的逻辑。不懂业务的一
个巨大的表现就是用逻辑的正确性代替业务逻辑的契合度。如果是一群不懂业务的人在自high,就更加可
怕。即使不断的复盘,也没有用——因为这些点在逻辑上真的很正确,甚至很缜密,没有漏洞——然而,就是没
有效果。值得每一个业务驱动的创业人反思。

如何提高信息流通效率

部门的协同联动

创业团队高速发展的过程中,很容易出现协同的问题,各个部门没有联动起来。从我这个中层的管理的视角来看,我觉得是中间层管理者的意识问题。大家有没有意识到我们是在共同的做一件事情,如果有了很好的意识,就能够主动的同步信息,达到更好的协同。一定程度的信息公示可能解决这个问题,但彻底的解决仍旧是解决管理者的意识问题——这一点挺难的,很多人觉得自己是核心部门,都应该围着我转,都应该主动来找我——这就大错特错了。无论是业务驱动,还是产品技术驱动。业务服务客户,产品技术服务业务、服务客户,这是不变的。要明白谁是客户,谁服务谁。这是根本意识。

不要寄希望于某一个人的能力

通常来讲,在一个重业务模式的创业公司,产品和业务的沟通非常的重要。理想的方式是产品、技术的负责人一头扎进业务,了解业务的每一个环节,和业务的负责人一起梳理规范,对业务进行标准化。反面的例子就是设置一个总的对接人,所有的业务需求通过这个人输出。如果这个人同时精通业务和产品也好,但这样的人凤毛麟角,往往这个人就成为整个团队发展的瓶颈,导致产品做出来之后满足不了业务的需求,底下的业务员唉声载道。原因很简单,需求并不是从业务人员直接挖掘出来的,而且通过了某个很有想法的人加工,已经不是业务人员的需求,而是这个对接人的需求了。这个点,正在做的,或者将要做的团队一定要慎之又慎——这个人真的合适么。

多么好用的工具,都需要协同使用

工具和流程并不是万能的,在高速的发展中,并不能完全的依赖不变的流程或者工具。更多的应该是合适的人来解决问题。什么叫合适的人:

  • 积极主动

  • 不分”分内分外“

尤其是后面这一点,如果大家过分在意谁该做什么,过分的在于边界,可能要反思一下是否适合创业发展中的团队。合适的人,采用合适的工具,一起协同,才是一个好的方式。

如何决策

适当讨论,决策独裁

创业公司更多的应该推行独裁,让有能力的人扛起来责任,有足够的权力。开会中,应该让大家充分发表意见,适当讨论,迅速做决策。这里关键点是”有能力的人“,并不是谁都能扛起来的。创业过程中,CEO,或者产品总的负责人,才是真正”有能力的人“,某些功能的产品负责人,慢慢成长起来,也可以作为”有能力的人“。所以公司规模不大的时候,CEO要参与进来;慢慢百人规模以上,产品总的负责人要了解产品、业务的方方面面,这些点都是有能力拍板的基础。慢慢再发展,建立起来完善的奖惩机制,可以逐渐放手让让具体项目的负责人承担更多的职责,给到更多的创新空间。这样的一个过程比较好。

怎么放权

创业公司的发展,也是一个从独裁到放权的过程。慢慢的总的负责人决策大小细节就会心有余而力不足,需要将一部分职责分出去。这时候工作能力较强,表现较好的人可以承担更多的职责,同时要配以相应的权力赋予。所以当能力已经确认可以独立承担的时候,就大胆的放权,只进行阶段性的检验、反馈。这样有利于更进一步挖掘大家的潜力,发挥创新能力。让个人也能够得到充分的成长。

阶段性的检验、反馈的度,很不好把握。对于上级管理,这里如果做得不足,可能结果不好。如果做得过了,大家无法充分发挥能力。对于上级来说,也是一个考验。所以在阶段性检验的过程中,要准备充分的问题,帮主负责人充分的想清楚细节,降低风险。

创业的过程,就是一个填坑的过程。公司的成长也一样的。公司的管理,尤其是快速发展的公司,要”人治“和”法治“结合,不同时期调整两者的权重,就可以达到更好的管理效果。创业公司的管理、发展有太多的话题,现在我也是持续的填坑中,不断的积累,也会不断的和大家分享。

 
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