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领导力 之 《情境领导》

2019-03-27 21:28 訢亮

概述

今天开了一天的培训会,学的是《情境领导》,非常感谢公司及领导给予的这次机会!

给大家分享下这个会议的收获 ~

情境领导

情境领导(Situational leadership)是由保罗·赫塞(Paul.Hersey)博士在20世纪60年代率先提出了的理论。

在领导和管理公司或团队时,不能用一成不变的方法,而要随着情况和环境的改变及员工的不同,而改变领导和管理的方式。

管理的重点在于领导者自身。

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧,热度一直持续到今天,在近四十年的发展过程中,肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ,令这一管理模式更适合现代企业的运用。

员工的发展阶段

从两个方面进行分析,工作能力工作意愿

工作能力:解决问题的专业知识和通用能力(沟通能力、学习能力等)。

工作意愿:积极性和自信。

我们可以比对一下去年比较火的一张图:邓宁-克鲁格心理效应。

D1:热情的初学者 -> 不知道自己不知道 - “愚昧山峰”

具体的词语形容,比如缺乏经验、好奇、乐观、兴奋、满怀希望、渴望 等。

D2:憧憬幻灭的学习者 -> 知道自己不知道 - “绝望之谷”

具体的词语形容,比如困惑、沮丧、烦恼、难以应付、憧憬幻灭、偶见的功能能力 等。

D3:能干但“谨慎”的执行者 -> 知道自己知道 - “开悟之坡”

具体的词语形容,比如疑惑、有所能力、有所贡献、厌倦、冷漠、 缺乏安全感 等。

D4:独立自主的完成者 -> 不知道自己知道 - “持续平稳高原”

具体的词语形容,比如有理由的自信、工作能力持续强、富有自信、精通熟练、独立自主 等。

六个关键问题,帮助我们诊断员工的发展阶段:

  • 具体的目标或任务是什么?

  • 该员工通用技能如何?

  • 该员工专业能力与目标或任务需要的知识和技能如何?

  • 该员工的积极性、兴趣、热情如何?

  • 该员工的自信心和对自己能力的把握如何?

通过这几个问题,我们大致可以诊断出员工的发展阶段,根据发展阶段我们再分析出每个阶段的需求,比如:

D1 阶段的需求:

  • 需要给出明确的目标。

  • 需要给出解决问题的方案。

  • 需要规范需求的开发时间和需求优先顺序。

  • 需要在工作过程中及时跟进反馈。

  • 需要指导按部就班的学习新技能。

D2 阶段的需求:

  • 需要鼓励,有进步的时候及时表扬。

  • 希望能允许犯一些小错误。

  • 需要频繁的反馈,帮助分析成功与失败。

  • 需要给予建议并指出随后的步骤和方案。

D3 阶段的需求:

  • 需要平易近人的良师益友。

  • 需要得到支持和鼓励,去发展独立自主解决问题的技能。

  • 需要表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效。

  • 需要协助启动工作,避免工作延误。

  • 需要有机会能表达顾虑和交流感受。

D4 阶段的需求:

  • 需要挑战。

  • 需要一位良师型的领导者。

  • 需要自主和权利。

  • 需要受信赖。

  • 需要自己的贡献能够得到表彰。

管理者要针对不同阶段的员工给予不同的领导行为。

领导行为

指导行为

作用:用于发展员工能力 - 专业知识和通用技能。

方式:领导决定。

关键词:建立结构、组织、教导、监督、评估。

手把手的告诉下属做什么,何时做,怎么做。

支持行为

作用:用于建立意愿 - 自信心和积极性。

方式:双向沟通,目的是促成员工做好工作。

关键词:征询、倾听、促成、鼓励。

倾听,鼓励下属,让下属参与制定决策,促成下属独立解决问题。

四种员工发展阶段对应着四种领导行为。

D1 -> S1

D2 -> S2

D3 -> S3

D4 -> S4

如果你已经诊断清楚了员工在某个项目中所处的阶段,就选择对应的领导方式即可。

如果选错了,而无论指导过度还是指导不足,都不利于项目的进展和团队的融洽。

小结

根据不同的领导行为进行自我诊断,改变自己“一刀切”的管理模式,实现员工差异化管理。

作为管理者和被管理者的自己,要进行自我诊断,具备自我管理能力,以身作则。

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