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声网 Agora.io CTO 陶思明:纳市公司与创业公司技术管理实践

2017-08-08 17:58 陶思明
2017年6月30日-7月1日,EGO主办的第二届GTLC全球技术领导力峰会在上海举行。声网Agora.io CTO陶思明在会上发表了主题为《纳市公司与创业公司技术管理实践》的演讲。本文由EGO根据现场演讲整理。
公众号后台回复“ GTLC”,下载峰会全部嘉宾演讲PPT。
演讲 | 陶思明
整理 | 赵新龙

陶思明,声网Agora.io CTO。从05年开始一直从事网络音视频通话技术研究,国内骨灰级的网络音视频专家,在音视频通信技术实践、通信网络架构部署等方面有非常深厚的积累。加入声网Agora.io前,曾担任欢聚时代YY技术平台部总经理,YY技术委员会主席,全面负责整体技术架构、流媒体、点播直播技术等。

非常感谢GTLC峰会给我这个机会,和大家一起分享技术管理方面的实践。刚才,我在台下听了各位嘉宾分享的技术管理内容,有非常多的共鸣,也学习到了非常多的东西。

我简单介绍一下自己,我在2008年YY最早期的时候加入,负责YY的平台以及整个后台,2012年欢聚时代在纳斯达克上市,我算是从创业公司一直做到上市公司。我在2014年离开YY,开始做声网,主要是提供音视频服务。目前,市场上大多数社交产品以及直播的实时通讯服务都是采用我们公司的产品。

其实我一直都是在忙碌地工作,难得有机会沉下心来想想,自己这么多年的工作当中,在技术管理方面的心得。我们常说的技术管理的目标是什么?从创业到现在,我经历了非常多的东西,一开始没有太多管理工作,就是为了完成我们创业产品技术上的支撑能力——前期不需要太多的技术管理,只需要完成产品的技术优势,甚至是完成我们产品的基本功能。公司做大之后,就需要有技术管理,目的是吸引更多人才,让整个公司正常运转,也让技术人员能够开心地工作。我觉得,技术管理的目标就是,技术员工能够在公司里面愉快地工作,发挥自己的价值

从这里来讲,分为创业公司和纳斯达克上市公司两种。在我离开YY的时候,YY技术团队有两千多人。这两千多人的技术管理工作怎么开展?在发展到后期的一些公司里,他们更关注的是整个公司的运营风险以及公司整个技术团队保持长期正向循环的情况;在创业公司,因为公司人数比较少,技术管理工作也会比较少,他们希望技术团队能够给出有竞争力的东西,让创业公司在整个市场上面有一定竞争优势。回到我们这边,在YY创业的时候,招聘是非常非常困难的,相信在座大部分创业公司在招聘上都是非常困难的。我们一开始是招了非互联网行业的,比如通讯设备的人才进行培养,给他们时间去学习,给他们明确的任务去慢慢的进入行业,在这个过程中也给他们一定的成就感。

到后期,比如说我们已经达到了上市的规模、有上千人的技术团队的时候,这时候来的人是非常多的,他们需要有上升通道。这时候业务成就感和个人发挥空间没有初创时那么大,这就需要给他们技术等级。在YY我们成立了技术委员会,给公司将近两千位技术人员进行技术等级评定,打开技术等级晋升通道,同时对大家的工作成绩比如他们做的项目进行评价。

像我们现在的声网公司,规模不到一百人,暂时根本不需要技术委员会,大家水平怎么样都是很清楚的。在快速发展阶段,个人获得业务上的成就感以及技术成长肯定是非常明显的,这时候应该鼓励大家不断提供有竞争力的技术。在行业里,如何实现音视频的流畅性,这是非常有挑战性的事情,或者怎么在数万台移动终端上保证性能,也是非常有挑战的——给我们的技术人员去研究,他们会获得非常大的成就感,也有相当大的商业价值

刚才也已经说了,两种公司对员工的要求可能不一样。我们觉得,员工可能希望在某些专业领域有非常多的积累,然后把事情做好。我们创业型公司希望他有非常强的推动力,把事情做起来。这一块实际上都是从早期到后期的过程,人员数量发展到150或者200人的时候,对他们来说,在公司的存在感是下降的,这时候持续的激励是非常重要的。

管理的本质什么?技术管理不像企业管理,技术人员其实都比较简单。我觉得自己是一个比较典型的技术人员。技术管理就是这样,让技术人员能够去做自己想做的事情,做出的成绩要给予肯定,他就能够开心的工作,就能够发挥自己的价值。这样就OK。技术人员也是矛盾体,他不善于表达,这时候就需要你去关怀。第一,给技术人员有自己的发挥空间,让他们发挥自己的价值;第二,类似于保姆,除了定制方向,还要关心技术员工的一些问题,比如有时候他不爽也不跟你讲,但是时间久了就会消极工作,这就需要你去关怀。

这里有两种方式——前面的嘉宾也分享过了,其实没有对错之分,在我看来一个偏执行力,一个偏创造力。在公司不同阶段或者不同公司,他的业务目标是不一样的,可以选择自己合适的方式。在我们公司目前的阶段,我们是处于扁平式的管理,一个原因是人数也不多,第二是我们非常希望能够发挥技术的价值和大家的创新力,来提高公司的竞争力。所以我们是希望使用扁平式的管理方式。在公司成长到一定阶段的时候,这种方式可能会导致决策缓慢的问题,有时候会导致大家矛盾比较多——这就要看公司发展情况。

回过头来说怎么吸引技术牛人。在公司创业的早期阶段,技术牛人为什么能够来你这家公司?我觉得这是在座各位创业者都非常头痛的问题。

我觉得,吸引技术牛人首先是要靠公司的使命愿景和目标。只有对方认同你这个愿景,你们就存在长期沟通的基础,可以达成一致的目标——就算在工作过程中产生矛盾,大家也觉得我们都是为了目标去奋斗的。朝着共同的目标去奋斗,矛盾就是可以协调的。

第二我们觉得是靠公司的氛围和文化。刚才也有嘉宾分享过,文化也是非常重要的,比如我们公司文化开放平等透明,尊重每一个技术人员,让他能够在这里面发挥自己的价值,同时也清楚公司目前在什么阶段,让他有成就感和责任。这些都是他非常愿意跟你一起工作的原因。

第三个是创始人的魅力。其实技术牛人为什么要跟着你一起干,除了刚才说的两点,剩下的就是靠创始人了。创始人的魅力是非常重要的,他是比较务实还是务虚,是不是真正想做事情,这都是可以看得非常透彻的。你想忽悠是非常难的,只有创始人很努力地去完成这件事情,这个才可以吸引到技术牛人的。其他的一些具体手段,比如说通过不同的渠道社区或者朋友推荐,就不在这里展开了。

最后说一下怎么管理技术牛人。普通的技术人员其实不需要太多管理,技术牛人自我驱动力非常强,更不需要管理。但是,怎么让技术牛人发挥好,这是个问题。技术牛人一般不喜欢交流,技术牛人多了会有问题。分享一个最近的案例。我们有两个技术牛人,其中一位非常积极主动的做了一些事情,公司根据业务发展情况把这个事情否定了,他就很不爽,就有点消极了。这其实就是沟通问题——如何让技术牛人了解公司为什么会放弃这块业务,而不是否定他做的事情,同时对他的价值进行肯定。我也在反思自己做的不好的地方。

另外说一个事情,一些技术牛人确实是非常的专业,技术水平非常高、比我高很多,而在某些行业他是缺乏经验的,这个时候他也不想跟你交流。这时候,你应该怎么跟他沟通、怎么管理呢?我的做法是,我给他空间让他做,他不想跟我沟通,那我就会主动问他一些有关目标的东西,同时给他试错机会。让他做了一些东西之后,他没有经验,肯定会碰到问题,这时候我再用自己的经验,以他认同的方式去感染他。他现在也有非常大的改变,认识到哪些方面是经验不足的,也喜欢沟通了,也乐于和更多人一起讨论问题。

以上就是我在技术管理方面一些心得。谢谢大家。

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