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2016-02-17 19:42 Tim

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“有机会为值得的事情而努力是人生最好的犒赏”

——西奥多·罗斯福



本文是关于 LinkedIn(领英)的创始人之一里德·霍夫曼的《联盟》读书笔记。


《联盟》的三位作者都是硅谷人脉王及知名企业家,包括


  • 里德·霍夫曼(Reid Hoffman):全球最大的职业社交网站 LinkedIn(领英)的创始人之一和执行总裁,硅谷风险投资公司 Greylock 的合伙人,“PayPal 黑帮”中的人脉王。

  • 本·卡斯诺查(Ben Casnocha):来自硅谷的优秀企业家兼作家,《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”,常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。

  • 克里斯·叶(Chris Yeh):曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号,PBworks的市场营销副总监,他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。


书中表达了几个观点


1、为价值观工作的时代

很多团队没有自己的价值观,团队每个成员自己价值观也不明确,如果要找到团队与成员之间的价值观共性,则先需要明确员工自身的价值观,包括在入职的时候也需要去看候选人的价值观是否和团队存在共性。


很多人说不出自己价值观,可以用以下书中的方法。


如果某位员工很难说明他的价值观,那么你可以用 Career Engagement Group 的安妮·富尔顿提出的这个具体方法快速开始对话。首先,让这位员工写下 3 个他钦佩之人的名字。然后,让这位员工在每个名字后面列出 3 种他最钦佩的品质(一共 9 种品质)。最后,让他根据重要性对这 9 种品质排序。1 表示最重要,9 表示最不重要。现在他已经有了个人价值观列表,并可以将其与公司的价值观进行比较。


在书中,鼓励员工为追求自己价值观,即使可能会与公司目标及价值观存在差异。


即使最专注、最成功的企业领导者也有本质工作以外的价值观和兴趣。例如拉里·埃利森对赢得美国杯帆船赛充满激情,而亚马逊的杰夫·贝佐斯为万年钟等项目出资,并买下了华盛顿邮报。企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致,而视在有限范围和时段内的健康协调。


2、社交连接的时代

这本书英文名是 Managing Talenet in the Network Age,因此核心思想就是讲如何在网络连接的时代生存。作者的观点是,为了更好在这个时代生存,招聘那些具备更多连接的人,在团队中鼓励连接及交换外部信息及情报。


书中一些获取及建立连接的建议。


  • 在面试过程中,应该询问应聘者他们最强大的职业盟友是谁。找出他们解决问题的方法。——他们会给认识的专家打电话吗?

  • 利用人脉直接获取人们大脑中的信息,这是一种即时为妙的信息,提供了最重要的竞争优势。你不会在华尔街日报早间版甚至谷歌搜索引擎上找到它。在高度网络化的年代,你认识的人经常比你读的东西更有价值。(P122)

  • 人脉情报的第三个作用是带来意外发现,它是创新的主要驱动力。作家弗兰德·约翰松认为,创新产生于不同学科和文化的交织。多数创新都并非独树一帜;相反,他是将现有技术或实践应用于一个新的领域(例如将医疗输液袋技术用于篮球鞋)。

  • 成功的团队“会建立紧密的跨界人脉,不管是在团队内部还是外部”。P124

  • 管理层应该关注如何让员工把人脉情报带回公司。招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件,并且执行有助于员工建立个人人脉的策略。比如鼓励员工积极使用社交媒体展示自己,建立“人脉资金”等。

  • 建立“激励”机制让员工获得的建议或信息通畅的返回管理团队。

  • 还有一种更随意的方法,风险投资公司Andreessen Horowitz以一种不寻常的方式挖掘员工的人脉情报:在每次合伙人会议开始时,这家公司都会提供100美元奖金,奖励最佳小道消息,不管他们是否得到确认。

  • 西雅图的市场营销软件初创企业 Moz 有许多鼓励员工发言的计划,“如果你在某次活动中获得发言机会,Moz 将报销差旅费和食宿费。”

  • 让每位员工列出他认识的最聪明的公司外部人士。以下是一种可以在公司货团队的集体会议上使用的技巧。


未来员工与企业是三个联盟的时代

里德将员工在公司里的角色分为了三种类型:轮转期、转变期与基础期,分别适用于职场新人、职场中层及职场高层,在职场中每一个阶段,员工利益与公司利益的交集程度不一,双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为:

轮转期

轮转期是一种有期限的标准化培训,通常针对入门级员工。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期,他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位;Facebook则采用类似的模式培训新产品经理,他们要在18个月内加入3个不同的产品小组,轮换3次职位。


转变期

与轮转期相对标准化所不同的是,转变期更加个性化,它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年,这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内,员工可以完成一个重大项目,或者多个小项目。施密特说,他也喜欢将任期定为2-5年,两年学习,两年完成工作,一年安排过渡和交接。


基础期

第三个时期,基本上是职业生涯的最后一个时期,也是职业生涯达到顶峰时候的时期:可能是创业成功,以CEO的身份长期经营自己的公司,或者是公司高管,比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。


高可用架构群的一名网友在看了这本书的推荐后写到


「联盟——互联网时代的人才变革」,第一次听说这本书是上周末在 798 艺术区参加高可用架构群的线下聚会,熊猫 TV 的首席架构师杨武明推荐的。当天在京东下单,中午收到,下午就利用机场等待和飞机上的时间看完了。看的过程中就特别有共鸣,而且高潮不断。


打算春节回去就跟领导们推荐这本书!希望大家能够统一思想,make the change!


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