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如何避免活成一个“杠精”?被说服也是一门艺术

2018-07-31 20:00 书单君


最近有个词很流行:杠精,它指那些在沟通中习惯性抬杠的人。

我们都不爱与“杠精”相处,然而真相是:每个人都会在某些问题上,变成那个固执己见的家伙。

如何避免成为人人喊打的“杠精”?什么时候可以被说服,什么时候该坚持自己?

今天分享的文章,来自美国著名企业管理顾问艾尔·比坦帕里著作的《允许被说服》,不仅适合转给你的“杠精”朋友,同样适合于自我警醒。


“不要对他人的意见轻易说‘不’,给别人一个说服你的机会,你才会由优秀走向卓越。”


——艾尔·比坦帕里《允许被说服》


题图:699pic.com/


来源 | 书单(ID:BookSelection)



在人际沟通中,每个人都会无数次面临抉择:坚持己见,还是听取他人意见?团队沟通尤甚。


而在《允许被说服》这本书中,作者艾尔·比坦帕里指出,“允许被说服”是一项被低估的领导力。



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一项被低估的领导力


2011年,美国白宫,奥巴马正在和他的幕僚们策划一次即将震惊世界的军事行动:猎杀本·拉登。


他们已经确信,本·拉登就藏身于巴基斯坦北部山谷的一座院落内,打算派特种部队潜入,找到拉登然后将他干掉。


秘密突袭说起来简单,风险却很大:特种部队被巴基斯坦军方发现并交火怎么办?突击队员受伤或阵亡怎么办?万一拉登不在那里怎么办?


为了解决这些问题,奥巴马请来了一尊大神:美国联合特种作战司令部指挥官——麦克雷文上将。



不过,在作战会议上,总统和智囊团却没少对麦克雷文的作战方案提出质疑,对其中的细节各种挑剔。但麦克雷文上将没有懊恼或不耐烦,他广泛听取建议,乐于改变已有的想法,仿佛在座的都比他会打仗一样。


比如,他原计划将支援突击队的直升机部署在巴基斯坦和阿富汗边境,但奥巴马认为,这个距离有些远,万一突击队遇到麻烦,直升机应该能马上就位提供支援。


麦克雷文被说服了,并把新方案修改为:直升机深入巴基斯坦领土,悬停于目标地点附近,随时准备接应突击队撤离。


后来的事情大家都知道了,2011年5月1日,本拉登被成功击毙。


在传统观念里,真正强大的领导者,必须拥有3C品质:


  • 充满自信(confidence)

  • 信念坚定(conviction)

  • 坚持不懈(consistency)


然而麦克雷文上将却似乎和这样的描述完全相反:


他对自己的自信十分警觉,只要质疑和挑战不无道理,他就随时准备放弃已定好的作战细节,丝毫不因自己是军方专业人士而一意孤行。


比坦帕里评价说,麦克雷文懂得一个简单却鲜有人知的真理:


在极端复杂、混乱多变的环境下,仅仅拥有魄力,是无法找到所有答案的;要想克敌制胜,就必须做好改变观念的准备。



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如何不让自己成为一个“杠精”?


然而,允许被说服,说起来容易,做起来太难!


在社会观念里,如果一个人容易被说服,往往意味着“没主见”、“墙头草”、“好欺负”。


而且最难搞的是,不易被说服这一特点,根植于人类本性——


大家回想一下,当有人对你提出建议或者质疑时,你是不是本能地会产生一种抵触情绪?


尤其对于领导者,有时候越想维护自己的权威,越容易在抵触情绪的控制下对他人的意见说“不”。久而久之,难免变成别人眼里的“杠精”。


那要怎样做,才能让自己成为一个可以被说服的人呢?


在书中,作者给出了7点非常有建设性的意见,其中有两点尤其深刻:


杀死你的至爱


很多时候,妨碍我们把握真相、取得突破的,正是我们所偏爱的东西。


因为他是你偏爱的,所以在潜意识里,当别人对它发起挑战时,你的第一反应,不是重新审视它,而是守卫它。


在商业世界里,这一点体现得尤为明显。


巴诺书店(Barnes & Noble)是美国最大的连锁书店。它曾经靠卖书成为了世界五百强。


更牛的是,早在电子书产业成气候前,他们就嗅到了数字时代的商机。20世纪90年代末,巴诺书店甚至还投资了一家研究电子书阅读器的小公司。


然而,早早布局,却没能让巴诺书店在电子书业占得先机。因为他们一直不慌不忙,觉得反正书店的盈利很好,而且认为“电子书市场会很小,纸质书的价值是不可能复制到电子书上的”。


结果,比巴诺书店晚进场好几年的亚马逊后来居上,靠电子书及kindle阅读器独霸电子书产业,一度占据美国电子书销售额的65%。


然而,在此之前,亚马逊和巴诺书店的营收来源很相似,都是图书销售。只不过,亚马逊的创始人贝佐斯很清楚,出于本能保护传统业务的行为,势必会阻碍亚马逊成长。在电子书成为趋势的情况下,他不愿别人告诉他坚持他所偏爱的纸质书销售是死路一条,他宁愿亲手终结自己的最爱


比坦帕里认为,倘若我们不愿摒弃自己的观点,很可能是因为目光短浅,没有从全局思考。


所以,当你无法对至爱的项目、观点、方向痛下杀手时,就站在全局想想你究竟想要的是什么:


你是希望自己做到最好,还是仅仅让自己看起来最好?


如果你想走向卓越,就必须杀死你的至爱。


永远记得换位思考,哪怕你是领导者


如果没有换位思考的意识,人就很难被说服。不幸的是,这恰恰是很多领导者的弱项。


《允许被说服》中提到了这样一个实验:


研究人员告诉第一组参与者,他们已经被赋予了某项可被使用的权力,请想象一下大权在握的自己正发号施令的画面。


第二组参与者则被要求回想自己深感无能为力的场景。


两组参与者准备完毕,研究人员让他们在自己脑门上写一个字母“E”。


这是一个换位思考能力的经典测试,关键是看“E”的开口朝向。如果参与者用自己能看懂的方式写E,表明他是自我为中心的;如果是用别人可以看明白的方式写E,表明他有换位思考能力。



结果,被赋予权力的第一组参与者,能用别人可以看明白的方式写E的可能性,是另一组的1/3。


这证明,权力不仅关乎人的地位,它也是一种心理状态,可能会削弱人的换位思考能力。


这并不难理解,一方面因为领导者掌控着更多资源,不太需要依赖他人,也就更难换位思考,另一方面,领导者通常忙于各种事务,不会停下来换位思考。


除了上下级,在父母与子女之间,情侣之间,都存在着权力关系:孩子的生存严重依赖父母,情侣中总有一个人不得不迁就另一个。


掌握权力的人能否换位思考,很大程度上决定了关系是否和谐美满。



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被说服同样也是一门艺术


当然,可以被说服,并不意味着可以随便被说服。说服是一项艺术,被说服同样也是——太过容易让自己的想法改变,有时候也会付出代价。


书中举了这么个例子:


有一天,比坦帕里去买咖啡勺,以便计算每天早上用咖啡豆的量。他在家对面的超市找到了一只咖啡勺,但比他预期的贵多了,于是就开始一家一家商店搜罗。


在第四家店,他终于找到了一只便宜3美元的勺子,仿佛打了胜仗一般。然而到家后,他猛然发现,自己居然用了75分钟,只为找一只便宜点的勺子。假设他每小时能创造100美元的价值,那就等于为了省3美元,而花掉了125美元!


这件事是个很好的缩影。允许被说服的人,总是想找到最佳决策,因此反复权衡,却常常忘了将隐性成本计算在内。


比如,有的领导者很喜欢开会,同一件事恨不能开上五六次会,每次都试图推翻前一次的结论,看起来好像是在为最佳决策而努力,却没想到,每个与会者都为此付出了高昂的时间成本。


不仅如此,让自己的想法可以被改变所带来的好处,同样遵循着边际效益递减规律。


当你咨询第一个人时,他也许会给你从未考虑过的好建议,咨询第二个人,也许也能得到一些补充,但越往后,你能得到的新启发就越少,决策质量也不会大幅提升。


这是完美主义者常会掉入的陷阱。


所以很多时候,更好的做法是:听取大多数人的想法,参考少数人的意见,最后,独立做决定。


共勉。



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本期编辑:昙丹
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