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“只要活着,坚持着就还有机会”

2018-09-19 20:50 混沌大学


第二曲线理论,是关于企业增长的圣经。找到企业的第二曲线,启动指数级增长的引擎,是企业家的核心工作。该如何寻找第二曲线呢?


对此,2018级混沌创业营的同学们在秦皇岛阿那亚展开了一场精彩讨论。黑桃互动王进强极其果断的突破,掌门1对1张翼在线上领域精确复制线下教育的发展历程,以及阿那亚马寅与传统房地产的巨大差异化,都对如何寻找第二曲线给出了真诚的答案。


而花名“小强“的王进强,一句”只要活着,坚持着就还有机会“,道尽了顽强的企业家精神。


能引发对行业、公司乃至人生的深度思考与内省,并最终形成更高的判断力,是创业营课程的独特价值。


所以,混沌君特意梳理了课堂上同学们的精彩发言,希望你能进一步体会到深度思考的力量。




1

黑桃互动王进强:

只要我们活着,坚持着就还有机会




活着,就是全部的意义。作为第一代互联网创业公司,王进强称自己是从草根战场起来的,从来不害怕。从51空间到51交友到51游戏,一直做到⿊桃互动,他沉淀下来怎样的思考与方法论?且看他的讲述。


我永远是一个往前看的人。


所以我们团队以及个人的核心能力就是时刻刷新自己,评估能力圈,看看自己能做什么事儿。


这也相应进化出了我们公司的核心能力:能折腾,敢折腾,不怕失败爱折腾。


比如从最早做51空间到51交友到51游戏,一直做到⿊桃互动。不过我们发现,其实这么多年来,我们一直在做的事儿,以及未来坚持想做的,其实就一件事儿——


让年轻人“爱”的互联网娱乐产品。


那我们的战略指北针是什么呢?


——赚钱赚钱,毛利率毛利率。


谁当年不是个文艺青年呢?但以我的创业心路历程来看,我坚持认为:


①好的公司,就是用少量优秀的人,做出长线赚足够多钱的产品。


②赚到钱说明产品能满足用户,赚到大钱说明用户是“真爱”。


③不赚钱是不道德的。


这并非“危言耸听”,而是与我们公司曲线转换的创业历程息息相关。



我们最早叫51.com,2005年8月13日成立,靠空间博客起家,为小镇青年服务,当时跟拼多多差不多,创造了农村包围城市的典型案例。


但后来,这条路做不通了,因为腾讯,我们当然干不过它嘛,我们认怂,你牛B你来,我们去做交友。陌生人交友是永远的刚性需求,市场很大。


不过,当时天时地利并不好,如果我们再晚几年做,比如说移动互联网出来了,我们可能就是陌陌,但当时的情形是,51成了一个约炮的网站,而PC端约炮并不方便,所以,交友又办不下去了。


因为这些事情,一些老人基本上都离开了公司,我却从一个仅仅是写代码的程序员,一步一步升为总经理。后来,我就说搞游戏吧,因为游戏赚钱,于是就开始做,2011年开始赚小钱。


到2013年,移动互联网时代来了,我们开始做黑桃互动,从基于社交的SNS产品赛道进化为游戏品类的曲线。


回顾这个过程是想说明什么呢?


我们是第一代的互联网创业企业,是草根战场起来的,从来不害怕。


空间博客、交友、音乐等,我们做的最早,但不是最好,一方面是能力有限,一方面是一些东西都还没有到发展的时间节点,但这些都没关系。


就像善友教授说的,只要我们活着,坚持着就还有机会。李云龙就是那种硬钢型的,我们年轻的时候都爱硬刚,但是现在我就特别不喜欢硬刚,发现这个市场确实不好弄了,就去找一个新的市场弄。


所以,由以上的经历,我得到的重要道理如下,希望也能对你有所启发:


①要果断跳出原有价值网络。


比如,果断抛弃原有客户,果断分手。因为我提供不了他想要的服务,如果拖延下去,是对他的不负责任。


比如,果断抛弃竞争对手。竞争对手对我们完全没有压力。如果跟他们干下去,我们的结果会怎样呢?


你看,当年的“竞争对手”们,比如空间时候的开心网,人人网,MySpace,以及手游行业兴起时出现的很多优秀的公司,甚至包括一些完成资本化的,现在其实很多都没有声音了。


换句话说,如果你跟着竞争对手走,绝对不能走很远。


②舍九取一的聚焦,杀鸡必须用屠龙刀。


如果你认可这个事儿,你就要把所有的资源全部all in,并且把所有其他周边影响我决策的因素,全部砍掉。


举个例子,2016年左右,我们开始all in二次元系列的产品。当我发现这个产品的市场趋势很大时,我就把起家的所有发行业务全部砍掉了,包括以前很多重要的同事,都离开了。


当然,这并不是因为他们不够优秀,而是他们与事情的能力圈基因不匹配。


所以,我宁可兑现他们全部的期权、股票,而且赔偿全部给,只要求他们不要影响新业务的发展。


这就是我们的决绝。



2

掌门1对1张翼:

一个公司该如何维持可持续性增长?



做教育培训,效果越好就意味着越高的转介绍和续费率吗?为什么“授人以鱼不如授人以之渔”仍旧不是教育的终点?从线下做到线上,掌门1对1张翼说出了他对教育的“冷思考”。


2009年高中毕业,我就开始接触线下的教育培训,到2014年,业务扩展到了四个城市,后来因为线下规模化以后很难做到高质量的品控,我们开始转型做在线教育,利用人工智能、大数据等技术辅助教学。


目前,掌门1对1的业务已经覆盖到小学一年级到高三所有辅导,并且完成了D轮融资,融资数额1.2亿美元,2017年全年营收突破10亿元。


对于这样的发展历程,我得出了以下三个重要思考,希望能对你有启发:


①掌门1对1的可持续性增长战略

公式:可持续增长=受众多*需求强*做得好


一个公司该如何维持可持续性地发展?


这是我们一直在思考的问题。我们认为,作为教育机构要实现可持续增长,需要注意三个关键词:受众、需求、质量。


这里面有一个非常有意思的问题就是,是不是效果越好,学生越愿意做转介绍,或者更愿意去续费?


错了。


如果你的小孩,学习有效果,你会告诉别人吗?不一定,因为有竞争关系;而且,如果很有效果,从70分提到90分,你还会续费吗?不一定,可能会等有需要的时候再继续学。


所以从可持续性来讲,这样会留下好口碑,但是短期不一定会直接带来续费。


怎么解决这个问题呢? 


续费or 转介绍=好口碑*时间


所以我们认为教育是个非常需要耐心的行业,只有当你的好口碑被时间沉淀到一个阈值,才会达到爆发,每个不同地域的这个阈值不同。


②战略指北针:为结果负责

公式:学习结果=学习资质+学习动力+学习方法


教育机构需要为结果负责。而所谓的学习效果,有三个方面:学习动力、学习方法和学习资质。


说到学习资质,在教学研究的过程中,我们发现,那些需要课外辅导的孩子,有两种情况:一种孩子本身特别聪明的,他们缺少的更多的是学习的动力,所以我们会把70%精力放在提升孩子的学习动力上;另外一种是孩子本身不那么聪明的,他们可能学习动力和学习方法都需要提升。


做好了区分之后,掌门1对1开始帮助孩子寻找学习动力和学习方法。


学习动力方面,我们做了深刻的研究。为什么很多博士硕士父母不一定能把孩子教好呢?因为很多孩子缺少的不是学习能力,而是学习的动力。


所以,我们对老师的考核,重点在于他对所授课程的热情程度。一个老师,只有非常喜欢这门课程,他才会把这种热情传递给孩子,才能最终提升孩子的学习动力。


学习方法和学习动力相辅相成,有了学习动力找不到学习方法,久而久之,学习动力也会下降。


一个小孩在学校里学完一天没效果,在掌门1对1每周辅导两个小时,就有神效,这是不可能的。所以,掌门1对1在线授课,除了给孩子新知识,最重要的是帮助孩子找到有用的学习方法,就好比找到了秘诀一样,让他在接下来学校5天的学习里,充满动力。


所以,做教育,授人以鱼不如授人以渔,那不是终点,授人以渔不如授人以渔之动力,这才是更高层次的教育,才是教育的目的:培养孩子终身学习的热情。


③掌门1对1战略升级方法论


掌门1对1一路走来,我们形成了一套属于我们自己的战略打法。


1)升维打强,降维打弱。


“要颠覆一个模式,首先得比这个模式高一个维度”,我们之所以后来转为线上教育,因为我们当时认定,数据化和智能化是未来教育的核心。


当我们的客户群从高龄端扩展到低龄段的时候,我们发现很多专做低龄段的新入局机构,很难去和原有的高龄端成熟大机构抗衡,因为这些业务虽然在运营维度上都处于同一个维度,但成熟机构有多年沉淀的成熟教研教学和智能系统,这些短期内,新进入者很难复制。


2)游击队模式。


现在的互联网行业竞争非常激烈,一旦有巨头出现,后面的人,除非换道超车,同道是不可能超车的。所以必须要在巨头出现之前,像游击队一样,在领域壁垒形成前,大规模范围内,“低调小打”攒足实力。


比如拼多多,一开始对标二三线城市,很多人都没有感觉到这是个威胁,一直到它做大做强,并崭露头角,才发现它是个对手,但是那个时候,他已经几乎把这个赛道封锁了,很难有其他机构再打入进去。



3

阿那亚马寅:

所谓的转型,完全是倒逼



“遇见你之后,余生便只看你”。阿那亚,被誉为离北京最近的度假天堂,红遍微信朋友圈,这样一个网红项目,是怎样孕育出来的呢?操盘手马寅亲述产品背后的增长战略逻辑。


阿那亚项目其实是个手工活儿,花了我5年的心血,但做这个事儿,我完全是“被迫”的。


5年半以前,我在一家地产公司做CEO,后来这家公司被某大集团收购了,对方认为阿那亚是四线城市的一个重资产、慢周转的项目,希望能够从收购体系中剥离出来。


当时,我错误判断了市场形势,认为这个项目短期之内会有比较高的收益,就把这个项目接手了,希望能短平快转手倒出去,没想到自己掉坑里了。


没办法,只能自己不得不往外爬。当时,99%的从业人员都认为这个项目,必死无疑。


所以,最痛苦的那段时间,想的最多的一个问题就是:该怎样给这个项目定位?如何做到客户价值最大化?


多年来,我一直在思考,地产产品的增长逻辑应该是“客户+地段化”,还是人性逻辑?


我认为,做这种非刚需的房地产产品,人性逻辑可能更重要。就是说,你要激发出人的真正购买需求,它不是一个刚需,你怎么能够让他愿意购买?


我的理解是,除了给客户提供物质层面的一些产品价值外,还要给客户提供另外两个维度的需求:


①情感维度,即人与人之间的亲密关系。


中国人没有信仰吗?不。


我觉得中国人最重要的信仰就是情感信仰,就像费孝通说的,中国是熟人社会,我们渴望生活在温情脉脉的人世间。


但是现在,“父老乡亲、街坊四邻、远亲不如近邻”这样的词汇,在大城市基本上已经消失了。住在北京的社区里边,楼上楼下住的是谁,你根本就不知道,甚至坐电梯都不敢跟对方打招呼。


所以,阿那亚要做的就是找回人与人之间的亲密关系。


②精神维度。


物质生活得到满足之后,大家所有的需求都开始指向精神层面,那么你要给他提供什么样的精神生活?


阿那亚应该不是卖房子,而是卖生活方式,或者说房子变成了一个附属品,我卖给你的是真正在这儿居住的生活感受。


不过,这些东西在最开始的时候,我想的也不是特别清楚,唯一确定的是,在这样一个偏僻的地方,只有先做生活,才有可能把房子卖掉,所以,死马当活马医吧。


沿着这个方向,我进一步思考了三件事:


①价值观


过去,所有的豪宅,基本上就是四个字:富贵逼人,隐含的是什么价值观呢?


面子、虚荣心、消费主义至上、欲望,物质主义时代,人们关注的是占有,以及更多的占有;炫耀,以及更多的炫耀。


但在2013年之后,中国有一个比较大的消费升级,人们对物质需求达到天花板阶段,反而开始回归自己内心的真实需要了,回归自然,回归本我,回归家庭。


木心说过一句话“人生是历经长途跋涉后的返璞归真”,我觉得我们到了返璞归真阶段。



在这样的时代背景下,我们重新梳理了阿那亚产品的价值。从精神层面,我们讲回归;从生活层面,我们提倡有品质的简朴和有节制的丰盛,这是阿那亚的价值主张,也是阿那亚客户们共同认同的价值。


②客户


之前文旅度假项目定位的时候,一般是给60后,甚至70后这批功成名就、有钱有闲的人预备的。但是后来发现,这批客户并不买账。


虽然他们财富的绝对值很大,但购买能力是呈现下降态势的,最关键的是他对政治悲观,对环境悲观,对国家悲观……各种心态都是悲观的。


但与此同时,我慢慢地发现了年轻人呈现出的崛起态势,80后来了。他们崇尚更好的生活和创造性地工作,阿那亚就是为这群人准备的一个海边的乌托邦和桃花源。


所以,当时我甚至坚定地认为,比我小的就是我的客户,比我大的就不是我的客户。所有的服务、建筑、空间,都是按照比我小的客户的需要来打造的,比我大的客户的需求一个不考虑,很极端。


在客户方面,我们不仅仅关注客户的物质需求,更关注精神与情感的需求,于是,我们在阿那亚组织社群,实现线上线下全方位展开美好生活。


现在,我们大概有100个社群,我基本上在每一个社群里。我承诺给业主的是,在阿那亚,你有任何问题都可以随时找到我,10分钟我回复你,半个小时给你解决问题的答案。


到现在,这个措施仍在实施,虽然已经超过4000组客户,但只要有业主有问题,哪怕反应车没停在车位内,他都能在社区里@我,让我协助解决。


其实,这件事,很多人都不理解,说哪有这么多时间干这个事,但后来我发现这就是我一特长,我其实还挺兴奋的,乐此不疲。


③服务


5年半以前,旅游度假酒店如火如荼,但我盖不起五星级大酒店,所以就开始从一些性价比高的事情开始做。


第一件事,食堂。花10块钱、20块钱就能吃好,有家的感觉,我觉得这是度假来的人的第一需要;


第二件事,生活服务,比如帮助家里做卫生,安顿好日常的一切,让你安心度假;


第三件事,针对客户特点量身定制的贴心关照,比如成立儿童托管中心,让家长放心度假。因为好多80后都是带着孩子来。


最开始的时候,就是先做好这三件事,后面再慢慢升级。


不过,到最后,这个服务甚至改变了商业模式,延展成了我的第二曲线:从原来一个地产的一次性赚钱模式,变成了一个长期的可持续性的模式。


我慢慢地发现,原来是希望把服务做好,然后把房子卖了。但现在,“服务”完全可以变成一条新曲线,新的增长点:


自2014年开始,阿那亚的服务收入呈指数级增长,从最初的3000万,到1个亿,再到2017年的2亿,预计今年可已达到6-8个亿,已经转型成为一个标准的服务集团。


如果这个项目全盖好了以后,大概未来每年会有15亿的服务型收入。如果在北京周边,有3到4个这样项目的话,这样的一个服务体量已经足够大了。


如果说,是以手工活的模式来干的话,可能也就只能干这么大的事了。


总之,所有的转型都完全是倒逼的结果,我如果但凡能够当年把这个项目卖了,我现在有可能还只是一个职业经理人。(完)



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