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作业盒子刘夜:抵抗180天死亡定律

2018-09-19 20:50 刘夜

    

实力弱,对手强,该如何从0到1?作业盒子创始人刘夜就是从这样的一个窘境之中,冲杀出来的。他是如何思考自己的发展战略以及制定增长策略的?详情如下。


本文根据刘夜在混沌大学创业营的“第二曲线”课堂分享整理而成。



讲述 | 刘夜 

作业盒子创始人

2018级混沌大学创业营学员



我们2014年底成立。当时整个赛道的玩家,大部分聚焦在工具端与流量端,包括作业帮、一起作业、小猿搜题、学霸君等在内的所有对手,都已经到了C轮和D轮。


业内有个说法,流量类的产品创业周期是180天,那个时候,我们要做的就是抵抗这个180天定律。


幸运的是,在这样的生态环境下,我们仍然拿到了100万美元的天使投资。接着是在2015年底,融到了1000万美元,后面的每一年也都惊险又幸运地拿到融资。


这一路,我们是怎么走过来的?以下的思考,希望能对你有启发:



1

战略指北针,基于“结构洞”设计战略。


“结构洞理论”是美国社会学家罗纳德·伯特于1992年提出的。伯特认为,在社会网络中,某些个体之间存在无直接联系或关系间断的现象,从网络整体来看,好像网络结构中出现了洞穴,这就是结构洞。而将无直接联系的两者连接起来的第三者拥有信息优势和控制优势,


因此,组织和组织中的个人都要争取占据结构洞中的第三者位置。


把这个理论放到创业中,如果你能发现不同产业、行业或主体之间的信息”结构洞”,你就掌握了绝对的秘密,可以获取其中的红利。


那么,当时K12领域内窗口期产品的结构洞是怎样的呢?



在2014年这个时点,在线教育领域的格局和今天不尽相同,作业帮、小猿搜题、学霸君、学习宝、梯子网等主流在线教育玩家都集中在校外、搜题、2C、PC和英语上,我们想要杀入红海,资金、人才、发展阶段通通没有优势,只能从切入点上找突破。


结构洞一:作业优于搜题


在决定做教育之前,我曾经准备做互联网医疗-在线随诊,对国内整个医疗系统、生态有着足足五个月的调研,但医疗虽然想象空间大,但线上诊断是国家政策红线,而抛开诊断,互联网可以发挥空间的就是挂号,科技可以带来的效率和效果的改变极其有限,所以忍痛放弃。


但是医生和病人通过病例相关联的关系却给我极大启发,师生关系很像病患关系,作业就是病例,而“搜题”更像是线上购药的数据,脱离场景,脱离个体,数据零散,不稳定,价值不大。


虽然当时搜题模式火的不行,我却依然判断作业场景是在线教育的核心。


结构洞二:校内优于校外


校内优于校外是常识,但难做也是当时在线教育企业都没有涉足的核心原因,做校内等同做2B,2B的速度和难度显然无法和2C相比,公立学校在一定程度上等同于半个政府部门。


在这个结构洞上,我们有个合伙人优势,三个创始人之一的贾晓明是英特尔前中国区教育总经理,有十几年的公立学校合作经验,但我认为和这个经验相比,他带来的对公立学校内部的认知更加重要,让我们能够更加理性、客观地评估进入公立学校的实际难度和预期收益,而不是盲目给2B“判死刑”。


结构洞三:移动优于PC


启动之前,我和另外两个合伙人整整做了三个月的市场调研,聊了近百名公立学校老师,老师普遍对移动手机的操作不熟练,这是当时的现状,电脑却因为教育部门超过十年的的信息化工程,几乎是覆盖80%以上的公立校的。


且从我们当时的调研结果来看,在手机上布置作业、提交作业,70%的老师都表示不认同。 当时几家在服务公立学校的企业都无一例外地选择PC策略。


在PC还是移动端这一点上,我们纠结过,但是当时有一个决定性的认知就是,抛开老师的身份,我们的用户也是普通人,只要是普通人,对便捷就没有抵抗力,“坐在电脑前,打开电脑”在当时,起码在休闲娱乐上,已经是“生命中不能承受之重”,而便捷就是那个“嘴上不承认,身体很诚实”的关键,是无法抵抗的。


今天来看,这个判断是对的,且让我们在移动端上的竞争优势起码领先对手一年的时间,而这个时间窗口极为珍贵,给了我们赶超的机会。



基于这几项结构洞的认知,最终作业盒子的战略定在了切入移动端公立学校的作业场景。



2

舍九取一


作为后发者,如何100万美元做到对手1000万美元做到的事情?


我做了14年的互联网工具,7年TO B,7年TO C,会遵循这样一个基本的模型:


互联网产品势能= 痛度×可传播度×易理解度/(使用成本*服务成本 )


根据这个模型,我分析了业内的产品,基本上是痛度、易理解度都能做到不错,但很少有能思考到可传播度,以及相应的使用成本、服务成本。



所以,基于这个模型,为了实现乘法最大化,我们进行了“舍九取一”:


舍了中学、舍了PC端、舍了校外,舍了多学科,将战略的聚焦点放在校内作业场景小学领域的移动端数学品类——


小学数学低年级(1-3年级)的速算作业,并且只做单一教材版本——黄冈小状元。


最终,黄冈小状元练习册的教研做了3天,然后2周内推出,整个产品打磨了6个月,并最终覆盖了中国60%的小学生。



3

增长策略


100万美元,能做的事情并不是很多,所以,最开始,我们的策略就是做好三件事:用更低的获客成本,更快的增长速度,然后实现更好的留存。


回到作业盒子的增长策略,即以终为始,以运营目标反推产品设计。



1)产品设计


一个公式有助于大家建立一个产品的思维框架,即:


互联网产品势能= 痛度×可传播度×易理解度/(使用成本*服务成本 )

 

痛点,越痛越好传播,这个很重要。老师每天布置30个作业,如果带100个学生差不多每天需要批改3000道题。数学作业又属于特别客观的,没有人置疑这个电子化的坏处。


可传播是说在老师的脑海中能想象出来产品的画面和功能。


我们产品在2015年推出的时候,别的公司的广告都叫“科学让教育更美好”,“让你成为更优秀的老师”,我们当时的广告词是说“别人关心你教的好不好,我们关心你累不累,作业盒子让你早点回家”,这就是C端产品的思维。


我们假设人性都是贪婪的,贪嗔痴,把社交领域的贪嗔痴用到这个领域我还是犹豫的,会不会大家看了不舒服,会不会不接受。其实我们下校采访的时候,跟各个层次的老师聊,当时感受很深的就是他们承认工作的疲惫,就算他们不会说,还是能感受到怎么回事。


所以我们这款产品当时有一个原则——简。比如今天微信做到这么大的规模,其实它是特别小型的。人们使用产品不是因为产品功能强大,是因为习惯,但习惯养成还是挺难的。大道至简,至简无敌,2C产品就是至简,没有别的。


2)如何封装产品?



运营逻辑,产品自带增长属性,产品即运营。我们从开始就把所有产品都叫盒子,速算盒子、语法盒子等等。


更有意思的是,这个产品做用户调研的时候,我们聊完这个idea,一个90后老师弱弱地说你们搞个口算盒子多好啊。


速算盒子初期就定了一个原则:同学间可进行小范围的速算比拼。当时我提一个口号,一个人的作业是孤独,一群人作业是狂欢。用户逻辑不言自明,我们前面讲了,老师一看产品名字,相视一笑,不用培训,自己上手,不需要说明书。


基于我的工作经验,我做过2B,也做过2C,2B的场景2C化,2C的场景2B推。这里面很多具体的问题,还是去观察用户。反复拉锯做到极致,以多年的2B观察,玩转组织和机构的流程,用产品解决问题,大规模地解决。




4

失速点


花了2年时间,我们获得了3000万用户,迅速成为小学数学作业的第一大玩家。


但我们很快意识到1年之后即将迎来失速点,为什么?


因为中国小学生(农村除外)的数量也就几千万,而以这个发展速度,明年基本上就可以达到6000万,所以现在我们就在为第二曲线做准备,即大规模的AI知识传递。


熊彼特说:


所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”,即“生产要素的重新组合”,就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去,以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。


其实,这也是我们正在做的:我们完全不懂教育,但凭着移动互联网的基因。我们看到的要素,跟传统的从业者是不太一样的。


现在,我们每天差不多是有1到2亿条的作业数据, 这其实为大规模的AI知识传递奠定了基础。我的流量、我的数据,怎么跟传统教学行业进行组合?其实组合的结果,就完成了一个关于未来教育工具的画像,从而产生丰富的数据场景。



5

未来教育公司的画像



最后总结一下未来教育公司的画像,我认为这个画像就是5个要素:


第一,这家公司最好能够产生丰富的数据场景,有数据、有场景。


第二,最好有大规模的个性化服务能力,这里指的是AI。


第三,知识传递。这个公司最好还是个影视公司,为什么?


因为视频是知识的最好载体,它可以大规模的降低老师的工作,提供更好的知识传递。


第四,最好有很强的互动激励,靠游戏实现,所以应该是个游戏公司。


第五,监督。最好还能大规模的管理教师,用人机混合的方式。


你会看到,今天凡是比较有资源、比较领先的公司,其实同时在数据的获得,场景的垄断,AI的建设,内容的建设,游戏团队的招募,还有大规模人机混合的管理上其实都在做大量的动作和投入。


这就是我对整个未来教育公司的肖像描绘,希望作业盒子也能成为这样的公司。 



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