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美团是一个比特机器

2018-09-20 11:12 正挖掘公司价值的

今天(2018年9月20日),美团点评成功在香港联交所主板上市,股票代码为3690.HK,IPO定价69港元/股,成为继小米之后,又一家采取“同股不同权”方式上市的公司。


此次上市募集资金为42亿美元(不包括超额配股权),15亿美元来自腾讯、OppenheimerFunds、Lansdowne、Darsana及结构调整基金五位基石投资人的投资。这个募资额让美团点评成为今年港股集资规模第三大的IPO,仅次于中国铁塔和小米集团。


美团开盘价为每股72.9港元,较发行价上涨5.65%,市值4000亿港币,约510亿美元,超过京东(390亿美元左右),成为国内前五大上市互联网公司。


红杉资本中国创始合伙人沈南鹏发信《既往不恋 纵情向前——写在美团点评上市之际》,将其定义为:近十年移动互联网在中国飞速发展的最佳实践之一。


此外,他还认为:王兴是少有的对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者,是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一,这或许也是美团不断越过山丘,获得更大成功的原因。


那么,如今的美团,究竟是怎样一家公司?未来它将走向何方?混沌君今天分享的文章,将为你提供一个更新颖的观察视角。


图注:美团点评三位联合创始人,依次为穆荣均、王兴、王慧文。

图片来源:全天候科技



 文 | 格竹集 (ID: Mind7Hand)


美团究竟是一家怎样的公司?我们先从它跨界进入打车领域开始说起。



令人诧异的跨界



美团外卖,滴滴打车。


这是 2017 年前,甚至现在,多数人的认知。


即使早在 2014 年 Uber 已有外卖,你也难想象美团、滴滴会竞争,而且这一天来得这么快。毕竟:


  • 2016 年 11 月 Uber 退出中国市场后,滴滴独大,看不到被颠覆的可能。


  • 2017 年 4 月,美团点评整体盈亏平衡,外界认为它将探索盈利。


  • 更重要的是,外卖和打车在认知里不是一件事。



但是,跨界却正在进行。


美团从去年开始进入打车市场:


  • 2017 年 2 月,上线南京打车业务。(现占滴滴南京地区的6%)


  • 2017 年 12 月,成立出行事业部。(与外卖的组织层级相同)

  • 近期,准备在七个城市试运营。


滴滴反击,2017 年底,招募外卖骑手,并选南京为首站。



第一层解剖



将外卖、打车「解剖」到技术层面,你会发现,其实它们在解决同一类问题。


下图来自 Uber 的技术博客:


eng.uber.com


改变对象与目标,外卖也可套用:



这实则是一个旅行推销员问题(TSP)


  • 给定一系列城市,以及每对城市间的距离。


  • 为一个旅行推销员做决策优化。

  • 求解他访问每座城市一次并回到起始城市的最短回路。


当然,在外卖、打车的实际场景中,决策优化问题比 TSP 复杂百倍。


以外卖为例:


  • 算法指派时,未来订单信息不确定。如,决策前,没有 TSP 的确定「城市」点,美团须用机器学习研究闲时运力调度。


  • 每笔订单有一定数量骑手备选,同时,骑手身上还有若干订单正在配送。实则是为动态的多个对象做决策。


  • 每笔订单有预计到达时间(ETA)、商户出餐速度等多条件约束,不能只考虑最短回路。ETA、预估出餐时间,同在机器学习的研究范围内。


  • 另外,还需考虑特殊情况,如,空闲时将订单派给不熟练的骑手锻炼,火锅订单只给特定骑手,订单改派等。


所以,在外卖里,简化的 TSP 会升级为带有若干复杂约束的 DVRP 问题(Dynamic Vehicle Routing Problem)。


如下图所示:


tech.meituan.com


用数学方法优化决策问题,一般包括三要素:


1. 决策变量(做什么决策)

2. 约束条件(决策的限制因素)

3. 优化目标


美团的外卖模型可简化为:


根据官方信息制作


略加修改,你会发现,它也可用于打车平台:



所以,当阅读美团和 Uber 的技术博客时,你会发现他们在目标描述上的惊人相似:


  • 美团工程师追求:在配送体验(送餐更快、ETA 更准确)和配送成本(劳动力更少)之间取得最佳的平衡;


  • 对 Uber 的算法设计者而言:超高效的路线规划,和高度准确的 ETA,至关重要。


事实上,不论外卖,还是打车,都需要调度算法支持。虽然两者有不同的外包团队和数据积累,但进入对方市场,实则是摊薄了技术研发费用。



为什么进入打车市场?



技术层面的相似性,还不足以回答这个问题。


王兴(美团 CEO)的理由是「用户需求」:


  • 用户去餐厅需要打车

  • 因为王慧文(美团外卖负责人)给他的数据显示,2.5 亿日活跃用户中,30% 有出行需求。


这是一个好理由,但不代表能说服所有人。《财经》的宋玮反问他,“打车路上用户可能也需要看淘宝,你为什么不做淘宝呢?”


虽然淘宝与打车关联度不高,在某种程度上影响了这个问题的质量,但我理解她提问的本意。


即:美团进入打车市场的战略意图是什么?以客户为中心只是美团的愿景,不能用它回答所有商业问题,否则大量用户用微信分享餐厅信息,怎么不做一个微信?



第二层解剖



要解决这个问题,须「解剖」到商业模式层面。


外卖平台符合诺贝尔经济学奖得主 Jean Tirole 对双边市场的描述:


1. 把交易双方或多方的参与者聚集到平台上。


2. 市场一边会吸引另一边用户,形成正向循环。


如,补贴策略。


3. 几乎所有市场都是「two-sided」,有买卖两方。但只有那些用平台结构(而不仅是合理收费)影响交易量的,才是双边市场。


如,美团将外卖送达时间从 2015 年的 41 分钟缩短至现在的 28 分钟,提升用户端交易意愿。


如,美团提高了餐厅厨房的使用效率,提升餐厅端交易意愿。


4. 具有正外部性,用户越多,平台价值越大。




打车平台也是双边市场。滴滴的 On-Demand 服务降低了出租车的空载率,同时,也降低了乘客等车时间。



然而,带给美团竞争优势的双边市场,同时也是它频繁跨界作战的原因。


从 Facebook 到微信,在技术驱动的行业里,我们习惯于看到「赢者通吃」。


双边市场显然不是。在美国,Uber 虽占据 3/4 的市场,有绝对优势,但竞争对手 Lyft 却能持续融资,用 1/4 的市场份额和它抗衡。


在国内外卖市场,饿了么和美团则四六开。


这是因为,微信的优势在需求侧。你之所以用微信,是因为你所有朋友都用,而你加入后又增加朋友们的使用价值。


如此循环,形成网络效应,再小的竞争优势也被迅速放大。


双边市场的优势则在供给侧。它具备规模效应,越多骑手、出租车,用户体验越好。但,用户数量无法直接影响用户选择,你加入不是因为朋友都在,而是这个平台的服务好。


而且,规模达到一定程度后,继续增加,不仅没有提升用户体验,成本反而增加。


正如 Lyft 的创始人所说,“规模效应到了一定点就没用了,一般这个点是从接单到抵达的 3 分钟时间限制”。


所以,护城河不够深的双边市场类公司极具危机感。王兴说,“美团这个公司永远离破产只有 6 个月时间”。


不过,他还说,“我不太担心现有的竞争对手”。


这不矛盾。因为颠覆者往往不是出自现有行业,就像沃尔玛的挑战者不是 Costco,而是在线卖书的亚马逊。


现在,美团手握高频的外卖,滴滴有高频的打车,量级相当。


然并不能高枕无忧,两者的 App 重合度有 19.46%,这让美团有机会进入打车市场,同样,滴滴也有机会挑战美团外卖。



对美团而言,双边市场带来的危机更来自于新兴领域的高频交易。


如果某天我们热爱某样服务,召唤它的频率比外卖还高。那么美团就将被迫面对高频打低频的降维打击。



所以,我们看到了一个四处出击的美团。


它找新业务的逻辑正是「交易频率」。《财经》披露:


美团内部,有一个类似雷达的扫描团队,每日监控中国商业社会发生的所有互联网交易项目,日过千单立马学习研究。


这个机制让美团发现了外卖、发现了打车,也发现了民宿、新零售、充电宝等测试项目。



第三层解剖



如果将「解剖」推进至互联网层面呢?


理解互联网,先要理解它的基础 TCP/IP 协议。70 年代的科学家设计这套协议,就是为计算机间的交流提供通用「语言」,让世界各地的计算机链接在一起,实现「文本」传输。


互联网的核心实则是「文本」对话。比特(Bit)是这种「文本」的最小单位。


不论哪个行业,都将从原子转化为比特,但转化的先后次序与难易程度是不一样的。这一点清晰体现在过去 20 年的科技公司诞生史:


  • 谷歌、百度最先出现,因为搜索引擎本身就是一种「文本」处理方式。


  • 至于 Facebook、微信,它们提取了用户身上的最大公约数 ——社交。但将社交转化为社交网络,须有手机拍照的配合,否则想象一个没有头像的微信是件挺困难的事。


  • 之后是阿里巴巴、京东,它们将商品转化为在线展示。此时,转化难度加大,体现在公司层面,就是业务更重,需要支付、物流的配合。


  • 到了美团、滴滴,它们在垂直行业推进比特转化。「大块」领域已被分割,剩下的市场像一座座孤岛,不论外卖还是打车,都须面对不同的市场挑战。



而且,在美团、滴滴这种模式里,为了发挥供应侧优势,不能做浅链接,对行业的转化程度要够深。


以餐饮为例,美团点评从提供餐厅信息,到团购交易,再到外卖配送,现在还给餐饮老板提供 ERP 系统,比特的转化程度逐步变深。


王兴将之称为「入地」:


大家吃到一盒饭,上游有无数事,从种地、采摘、捕捞,到运输、仓储、零售。互联网率先改变了外卖订餐,接着上游的各个环节也一定会被改造。


我相信凡是还没被互联网改变的行业,都将被改变,只是先后顺序不一样。越靠近消费者,越敏感,越先被改变。


下半场的机会是入地,不光做 to C,还要到各个行业里,改造其整个链条。(P.S. 为简洁阅读,删减了口语词)


除了入地,2017 年美团和滴滴还互相进入了对方市场。



上图这种模式的横向拓展边界在哪?


8 年前,你在京东上只能买到 3C 产品。2010 年,京东突然杀进图书市场,和当时的图书电商 No.1 当当网开战。这同样是一件无法理解的事,以短攻长,又坚决不求盈利。


8 年后的今天,你已经知道,进入图书市场只是开始,京东的目标是综合电商。


现在,美团、滴滴展开竞争。但这显然也只是开始。


王兴之所以说「上天」,美团之所以研究人工智能、大数据、云计算,都是因为它的 On-Demand 服务不仅要在外卖里以亿计算,而且还准备进入其他市场,如打车。


它的目标是「综合生活服务商」?


曾投资京东的徐新(今日资本创始人)如今也重仓了美团。


她说,“高频的、刚需的,只要跟交易有关美团都应该做”。美团用商业里的一个环节作为核心,从商业讲是交易,从客户角度讲是服务。


最后,也许它们会变成这样,转化一切的比特机器:



在这个维度上,我们已经能理解。


为什么王兴思考美团的使命「eat  better,live  better」这句话,会想了整整一年。(完)


*本文转载自格竹集 (ID: Mind7Hand)。欢迎转发到朋友圈,转载请联系原作者。


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